Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер cтр.№ 18

Однажды мне пришло в голову, что было бы полезно представить друг другу двух моих клиентов за ужином. Эдгар, с блестящим образованием и либеральными взглядами, был президентом аналитического центра в Нью-Йорке. У него имелись отточенные навыки дипломатии человека, который полжизни провел, добывая деньги у богатых спонсоров. Майк, общительный весельчак, был главой энергетической компании в Оклахоме. Я подумал, что разница их сфер деятельности сделает вечер интересным. Они могли бы расширить кругозор и поблагодарить меня за это.

Не тут-то было. По моему опыту, когда умные люди встречаются в первый раз и не знают, о чем говорить, они обращаются к политике. И если они из одного лагеря, то могут весело соглашаться друг с другом в том, как все плохо по ту сторону баррикад. Если же их взгляды сильно разнятся, то они пытаются убедить собеседника в его неправоте. Именно так случилось за ужином. Эдгар был яростным либералом. Нефтепромышленник Майк – убежденным консерватором. Все шло хорошо, пока не принесли закуски. Но когда с вежливым разговором о работе, семье, планах на отпуск и спорте было покончено, они переключились на текущие события. Складывалось впечатление, будто они заранее заготовили список спорных политических тем: безопасность на границах, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, «позитивные действия» (политическая программа, направленная на ликвидацию расовой дискриминации), бюджет государства, – чтобы каждый участник разговора мог тщетно пытаться переубедить собеседника. Они потратили полчаса на спор о пассивном курении, хотя ни один из них не был экспертом в этом вопросе. Более того, ни одного из них на самом деле не волновала эта тема. Это был вечер двух непреклонных мужчин, которые демонстрировали свою потребность в победе. Я был всего лишь никчемным наблюдателем.

Но в этом виноват был только я, никто другой. Как Сэмюэл Джонсон [15] сказал о человеке, который повторно женится сразу после того, как закончился несчастливый брак: это «триумф надежды над опытом».

Мне следовало бы предвидеть это. Ведь я знал об их политических различиях. Но я посадил их за столом лицом к лицу, и никто не мог бы их отвлечь. Задним числом я понимаю, что их поведение было бы совсем другим, если бы они встретились в офисе. Оно было бы приветливым и профессиональным. Моя большая ошибка тем не менее в том, что я не смог предвидеть такую модель поведения в нерабочей обстановке за ужином в ресторане, когда оба мужчины были «не при исполнении» и чувствовали себя вправе говорить что угодно, потому что это не имело последствий для бизнеса. Правильная оценка ситуации привела бы к другому результату.

Как говорил Питер Друкер [16] : «Половине лидеров, которых я знаю, не нужно учиться тому, что надо делать. Им нужно учиться тому, чего делать не надо».

Здесь нет больших отличий от обыденной жизни. Чаще всего самая разумная реакция на такие обстоятельства – уклонение.

• Если мы возвращаемся домой поздно ночью, мы не выбираем маршрут через страшный район с высоким уровнем преступности.

• Если мы бросили пить, мы не тусуемся в баре.

• Если у нас чувствительная кожа и мы легко обгораем на солнце, то не ходим на пляж.

• Если мы ненавидим соседа, мы вежливо отклоняем его приглашения в гости.

Обычно мы довольно ловко умеем избегать среды, которая представляет для нас физическую либо эмоциональную опасность или просто нам неприятна. Но мы редко отказываемся от среды, которая для нас приятна. Мы скорее продолжим получать от нее удовольствие, чем покинем ее или станем ее избегать.

Одна из причин тому – инерция. Нужна невероятная сила воли для того, чтобы перестать делать что-то приятное.

Тем не менее очень важно наше фундаментальное непонимание связи между средой и искушениями. Искушение – коварный приятель, который появляется в приятной атмосфере, уговаривает нас расслабиться, попробовать немного того или этого и остаться чуть дольше. Оно может вынудить отказаться от наших убеждений, здоровья, отношений или карьеры. Из-за нашей бредовой веры в то, что мы контролируем среду, мы начинаем заигрывать с искушением, а не избегать его. Мы постоянно испытываем себя на прочность. А потом превозмогаем шок и горе, когда проигрываем.

Иногда искушение тривиально, вроде второго куска пирога. В других случаях это испытание на уровне высшей лиги, например неосмотрительное согласие на сделку, от которой, кажется, невозможно отказаться, даже когда мы знаем, что не справимся с задачей вовремя.

Я постоянно наблюдаю такой ход мысли у моих успешных клиентов. Они любят испытания. Они награждают себя по заслугам за триумф над искушением. Уклонение не для них. Это поражение. Это от бездействия.

Побуждение «всегда вступать в бой», а не «выборочно уклоняться», – одна из причин, почему меня зовут проводить тренинги для директоров. Лидеры чаще всего поддаются искушению и используют силу, хотя порой лучше проявлять сдержанность.

Такую модель поведения клиентов я называю «волнующим художественным заблуждением». Мы должны придать остроту дню, принимая чуть ли не все трудности. Как будто наша жизнь похожа на телесериал, где по сценарию мы должны преодолеть все мыслимые препятствия, но не избегать их. Это годится для тренировок по триатлону. Но жизнь становится слишком опасной, если применять к ней тот же подход. Иногда лучше отступить и сказать: «Я уклонюсь». Гольфисты считают, что скучный раунд – лучшая партия. Вы направляете мяч в проход, делаете следующий удар на лужайку слишком далеко от лунки, затем загоняете первый мяч в лунку или второй в пар. После этого вы идете к следующему колышку и делаете это снова. Делаете это восемнадцать раз и либо добиваетесь лучших личных результатов, либо бьете рекорд. Поэтому гольфисты предпочитают скучный раунд, а не драматичные «американские горки».

У меня произошел довольно необычный случай с человеком по имени Стэн, который был моим клиентом долгое время. Много лет он основывал и продавал компании, управлял корпорацией, которая вошла в список 50 лучших по версии журнала Fortune, после чего вышел на пенсию в возрасте 70 лет, чтобы служить в нескольких советах директоров, немного заниматься консалтингом и воплотить свою мечту: отдать половину своего состояния в созданный им фонд поддержки исследований в области медицины. Он поставил свою жену во главе этого фонда, а ей в помощь – двух своих взрослых дочерей.

Стэн позвонил мне и пригласил присутствовать на семейном совете у него дома в Коннектикуте. Через пару минут встречи я ясно понял, в чем проблема. Семья Стэна попросту игнорировала его. Он мог выкрикивать команды своей жене, очень воспитанной женщине, а она отвечала: «Я твоя жена и глава твоего фонда. Не путай меня со своими подчиненными». Стэн слышал эти слова не раз и все равно не понимал. Он обращался к дочерям, одна из которых была юристом, другая – врачом, и отдавал приказы им. Они отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».