Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 68

Как и в последнем замечании об информации и данных, многие из нас забывают, в чем различие между точностью и достоверностью. Точность характеризует качество отдельного измерения, а достоверность показывает, насколько близко к реальности оказалось это измерение. То, что нам просто предлагают точное число (скажем, работа займет 5,273 дня), еще не означает, что оно окажется достовернее неточного числа (4 или 5 дней). Мы склонны путать точность и достоверность, поскольку допускаем, что если кто-то потратил время на вычисление столь конкретного числа, анализ лишь повысит шансы на то, что его расчеты верны. Загвоздка в том, что фиктивная точность ничего не стоит. Если я возьму с потолка данные, что прибыль в следующем году составит 5,5 миллиона долларов, и таким же способом выведу сумму затрат в том же году (2,35 миллиона долларов), я могу объединить эти догадки и выдать вполне убедительный прогноз на чистую прибыль в 3,15 миллиона долларов. Точная цифра? Конечно. Достоверная? Кто знает. Не задав вопроса: «Откуда вы это узнали?» или «Как были получены эти данные?» невозможно убедиться в том, что именно отражают эти десятичные знаки, достоверность или всего лишь точность. Заведите себе привычку безжалостно искоренять склонность других за счет точности пускать вам пыль в глаза.

Путь знают все, но лишь немногие в действительности идут этим путем.

Бодхидхарма

Знать о правильном выборе и сделать его – вещи совершенно разные. В большинстве случаев понять, в чем правильное решение, может множество людей, но лишь немногие из них захотят встать и настоять на этом решении, поставив на карту свою репутацию. Всегда найдется больше желающих раскритиковать и осмеять ваше решение, чем тех, кто захочет взять на себя ответственность и груз самостоятельного решения. Следует постоянно помнить об этом. Принятие решения – мужественный шаг. Лучшие для проекта решения часто непопулярны, могут расстроить или разочаровать в команде некоторых авторитетных людей и легко превратить вас в мишень для упреков, если что-то пойдет не так.

Эти трудности типичны для любого человека, пробующего себя в роли лидера. Принятие решений – одна из ключевых задач лидеров и руководителей, и чем лучше руководитель, тем больше для принимаемых им решений требуется мужества (см. главу 12).

Одно из самых неприятных решений, принятых мною в качестве руководителя проекта, касалось панели компонентов Internet Explorer 4.0. Эта панель была новой частью пользовательского интерфейса. К левой границе окна браузера добавлялась вертикальная панель, помогающая пользователям перемещаться по результатам поиска, списку избранного или истории посещения веб-сайтов. За несколько недель до выпуска первой пробной версии (так называемой бета-версии) мы проводили исследования, касающиеся дизайна. Хотя о существовании проблемы нам было известно уже некоторое время, из-за возрастающего общественного давления, связанного с тем, что сейчас окрестили «войнами браузеров», мы, боясь попасть под огонь критики, стали опасаться проявления этой проблемы в выпускаемом продукте.

Проблема состояла в том, что в определенных условиях пользователь мог заставить браузер вывести в своем окне сразу три вертикальных панели, в результате для веб-страниц оставалось лишь совсем небольшое пространство. Увидев как пресса и специалисты тщательно исследуют IE 3.0, мы опасались, что пользователи бета-версии или журналисты «докопаются» до этих условий, сделают копию экрана, которая в конце концов попадет в обзор нового продукта. Подобные обзоры крайне важны, особенно для бета-версий. Надо было что-то предпринимать, и на это было указание руководства и согласие команды.

Я быстро составил список всех аргументов «за» и «против», обсудил его с моими программистами и другими руководителями проекта и обнаружил три жизнеспособных варианта. Все они не предвещали ничего хорошего. На доработку требовалось пять дней, которых у нас не было. Успеть в срок можно было, но для этого нам требовалось в ущерб качеству выпускаемого продукта урезать важную функциональность. Это решение было не сложным, требовало всего двух дней работы и позволяло устранить некоторые условия, вызывавшие проблемную ситуацию. Но это была «пустая» работа, от которой впоследствии нужно было отказаться (решение вполне подходило для бета-версии, но никак не для финальной версии). Последним из вариантов было бездействие с упованием на то, что никто не наткнется на проблему. Я отчаянно искал другие варианты, но так ничего и не нашел. Все идеи, с которыми ко мне приходили, сводились опять-таки к этим трем вариантам. Я помню, как засиделся вечером в офисе допоздна, уставившись на классную доску, проводя замкнутые линии вокруг того, что мне предстояло сделать.

Истории о нелегких решениях есть у каждого руководителя проекта. Если на вас возложена ответственность, то их не избежать. Это могут быть решения, касающиеся бюджета, найма и увольнения специалистов, сделок, технологии, судебных тяжб, переговоров, проектирования, бизнес-стратегии… можете сами продолжить этот перечень. Когда вы сталкиваетесь с трудным решением, единственно правильного ответа не существует. Вполне возможно, что к успеху приведет отказ от доступных (или вообще от всех) вариантов. Принятие решения, неважно насколько хорошо и дотошно исследована проблема, является неким прогнозом. На каком-то из уровней любое трудное решение сводится, в конце концов, к проницательности и мужеству руководителя проектов, а мужество команды состоит в том, чтобы следовать этому решению.

В данной конкретной ситуации с IE4 я выбрал бездействие. После бессонной ночи я решил, что лучше буду противостоять шумихе в печати, случись таковая (что отнимет время у меня, а не у программистов), а не страховаться от того, что еще не случилось. Я был не в восторге от этого, но чувствовал, что для проекта это решение было наилучшим. Команда еще раньше согласилась, что я приму решение единолично, так что мы сразу же двинулись дальше. [51]

Наш экскурс в прошлое невольно бросил тень на многих прекрасных мастеров в деле принятия решений. То, что события развивались непредсказуемо, еще не означает, что команда не сумела найти верного решения на основе имеющейся информации. Принимая сложные или трудные решения, невозможно охватить каждую возможность развития ситуации (хотя некоторые и попытаются это делать). Чем больше времени тратится на попытки учесть все непредвиденное (довольно распространенная привычка менеджеров низшего звена), тем меньше его остается на прогнозирование возможных результатов. Стоит ли беспокоиться о поражении молнией, если у вас проблемы с сердцем, плохой аппетит и вы не выходите из дома, поскольку упражняетесь в скоростном наборе текста.