Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 28

Иногда требуется добавить какую-нибудь характеристику, способствующую увеличению объема продаж, несмотря на ее сомнительную ценность для конечного пользователя, или для удовлетворения потребительских запросов. Но проведение планирования в первую очередь вокруг исследований потребительских запросов, выявления проблем и формулировки характеристик заставит всех оперировать аргументацией в данном контексте. Это дает руководителю проекта осознание равных условий для характеристик, представляющих насущные интересы как потребителя, так и организации.

• Разные проекты требуют различных подходов к планированию.

• Результаты планирования часто определяются тем, кто и какими полномочиями обладал. На планирование оказывают влияние три вида полномочий, связанные с определением перечня требований, конструированием и финансированием.

• Существует ряд общих разработок для планирования проекта: документы, отражающие анализ потребностей рынка (MRD), документы, определяющие концепцию и рамки проекта, технические условия и документы структурной декомпозиции работ (WBS).

• Наиболее действенный способ планирования проекта требует учета трех равнозначных взглядов: бизнесмена, разработчика и потребителя. Взгляд на проект с точки зрения потребителя зачастую оказывается наиболее недооцененным и неправильно использованным.

• Постановка вопросов наводит на правильные размышления и эффективно направляет энергию планировщиков в нужное русло.

• Процесс выработки требований не отличается простотой, но есть хорошие рекомендации для его успешной реализации.

• Формулировка проблем и выработка сценариев представляют собой простейший способ определения перечня требований и доведения его до участников проекта. Эти документы легко превращаются в конструкторские идеи, сохраняя видение главных и второстепенных составляющих проекта.

1. Составьте список лиц, обладавших конструкторскими, технологическими и деловыми полномочиями при реализации вашего последнего проекта. Была ли эта информация разъяснена команде с самого начала? Был ли правильным подбор людей для принятия подобных решений? Как это повлияло на проект?

2. Из трех взглядов на проект – с точки зрения бизнесмена, разработчика и потребителя – какой был представлен меньше других в последнем, реализованном вами проекте? Как это повлияло на качество конечного изделия?

3. Какова суть некоторых проблем определения требований, не рассмотренных выше? Встречались ли вам заказчики, запрашивающие характеристики, являвшиеся на ваш взгляд ошибочными, или заказчики, менявшие свое мнение уже после начала работы над проектом, как должны разрешаться подобные разногласия?

4. Предположим, вы были руководителем проекта, при работе над которым инженеры и бизнесмены недолюбливали друг друга, и вели войну вокруг основных решений. Какие действия можно было предпринять с вашей стороны для улучшения взаимоотношений? (Подсказка: Какие вопросы не были подняты? Какие точки зрения не были представлены?)

5. Представим, что вы решили саботировать проект на этапе планирования. Составьте список наиболее действенных мер, с помощью которых можно было бы завалить все дело. (Если затрудняетесь, то представьте, что возмездие вас не волнует.)

6. Составьте список мер, которые вы в качестве руководителя, а не саботажника могли бы предпринять для предотвращения действий или в ответ на меры, перечисленные в предыдущем списке.

7. Какие в проекте были признаки осложнений, потребовавшие слишком большого внимания при планировании? Что можно было бы сделать, если вы как руководитель проекта заметили бы все эти признаки?

8. Вы когда-нибудь видели человека, пользующегося какими-нибудь вашими разработками? Проведите собственное, совершенно неформальное изучение потребительских свойств продукта. Дайте потенциально новому клиенту рыночный проспект по своему продукту, усадите его перед этим программным продуктом и попросите опробовать все, что согласно этому проспекту позволено делать с вашим продуктом. Не оказывайте абсолютно никакой помощи, как бы этого ни хотелось. Вы узнаете куда больше о важности исследований запросов потребителей, чем из любой книги на эту тему.

9. Должен ли специалист, составляющий требования, быть тем же самым человеком, который будет конструировать удовлетворяющее им изделие? В чем заключаются проблемы, когда один и тот же человек делает оба дела? В чем заключаются проблемы, когда этим занимаются разные люди?

Одной из сложнейших задач, относящихся к руководству командами разработчиков, является задача сплочения людей во имя общих целей в течение длительного периода времени. Не существует руководителей, которые не опасались бы, что принятые ими решения никто не воспримет. Возможно, мотивы, руководствуясь которыми люди прислушивались к ним сегодня, завтра будут забыты или проигнорированы. Еще хуже, если сами руководители утрачивают чувство направления, в котором, как предполагается, они ведут проект. Поэтому сложность руководства проектом заключается не только в его запуске в нужном направлении, но и в том, чтобы строго придерживаться выбранного пути.

В главе 3 был дан краткий обзор документов планирования, где были упомянуты документы, отражающие анализ потребностей рынка (MRD), концептуальные документы и технические условия. В данной главе основное внимание уделено концептуальным документам как наиболее важной составляющей всех материалов планирования. Я объясню, почему на разработку концептуальных документов стоит потратить определенные усилия, какими качествами должны обладать лучшие образцы этих документов, как извлечь из них пользу на протяжении всего процесса реализации проекта. При правильном подходе к делу разработкой концептуальных документов завершается исходная фаза планирования (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Готовый концептуальный документ знаменует окончание фазы планирования, так же как готовность технических условий означает окончание фазы проектирования

Прежде чем приступить к изложению темы, следует сделать одно замечание: для деления всей области, охватываемой этим документом, существует множество различных способов. В некоторых организациях вообще не используются MRD-документы или бизнес-планы, а относящиеся к ним вопросы попадают сразу в концептуальный документ. Несколько раз я принимал участие в весьма скромных проектах, где вся концептуальная информация помещалась в технические условия. Поэтому не стоит волноваться насчет количества необходимых документов и их названий: я думаю, что главное не в этом. Мои рекомендации подойдут любому используемому вами процессу планирования.

Дэниел Бурстин (Daniel Boorstin), автор великолепных работ «The Creators» (Vintage, 1993) и «The Discoverers» (Vintage, 1985), как-то сказал, что письменное слово было величайшей из всех технологий, когда-либо изобретенных человеком. Без него нам пришлось бы всецело зависеть от нашей печально известной своей дырявостью памяти, [24] занимаясь такими сложными вещами, как создание динамита (гм, в каком весовом соотношении должны быть нитроглицерин и древесный уголь?) или ядерного реактора (а куда исчезает уран?). Применительно к работе над проектом записи дают возможность однократно определить характер технической работы или зафиксировать общие для всей команды цели, а затем многократно использовать эти сведения. Документирование деталей принятых решений перекладывает с нашей памяти на бумагу все заботы о точности их формулировок и сохранности, после чего их можно восстановить в памяти, всего лишь взглянув на записи. Такая разгрузка памяти позволяет нам решать поставленную задачу полным ходом, имея под рукой ее описание, и пребывать в полной уверенности, что мы всегда, если понадобится (собьемся с курса, столкнемся с разногласиями или запутаемся), сможем вернуться к написанному. Из этого следует, что чем больше в работе сложностей и чем больше прилагаемых к ней усилий, тем выше вероятность того, что запись некоторых деталей решения повысит шансы на ее успешное выполнение.