Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 135

Для полноты картины рассмотрим следующий список, в котором даны конкретные определения разновидностям проявления власти (данный список представляет собой упрощенную интерпретацию списка, найденного в книге Томаса Куика (Thomas Quick) «Power Plays: A Guide to Maximizing Performance and Success in Business» [F. Watt, 1985]). Я не собираюсь часто ссылаться на эти определения, но вам все же стоит разобраться, кто в организации какой властью обладает и как он этим пользуется.

Поощрение. Возможность раздавать награды, повышения по службе, какие-то «лакомые кусочки» или любые другие явно выраженные привилегии. Поскольку люди знают о подобных властных полномочиях и стремятся попасть в число награжденных, они будут стараться как-то по-особому выстроить свои отношения с их обладателями.

Принуждение. Управление системой штрафов и возможность угрожать наказаниями. В отличие от награждений для этой разновидности властных проявлений зачастую достаточно лишь угрозы применения, поскольку она заключается не в том, что человек получает что-то хорошее, а в том, что он не получает ничего плохого. Принуждение может выражаться в том, что человек будет просто поставлен в неловкое положение перед другими («Ты что, действительно такой глупый?»), или в каких-то сугубо официальных проявлениях – понижением в должности, ограничением обязанностей или снижением зарплаты.

Осведомленность. Данный атрибут власти возникает из познаний в какой-то определенной области или из обладания конкретной информацией, относящейся к принимаемому решению. Человек может проявить данную разновидность власти, решая, как ему применить свои познания или как и когда довести до окружающих имеющуюся у него информацию. В простейших формах эта власть предоставляется тем, кто проявляет сообразительность, знание и способность справляться с решением проблем в любой сфере деятельности, поскольку к таким людям прислушиваются, их мнение уважают. В более сложных формах эта власть проявляется у тех, чье видение окружающего мира глубже и точнее, чем у остальных. И если вы чувствуете чью-то подвластность, то можете изменять чужое восприятие состояния проекта или общей складывающейся обстановки.

Сложившиеся отношения. В данном случае имеется в виду, кто и в каком качестве вам знаком. Если людям известно, что вы пользуетесь поддержкой или дружескими отношениями с обладателем властных полномочий, то часть этой власти будет отражаться и на вас. Например, если вы представляетесь: «Я Стив, работаю на Билла», вы полагаетесь на власть Билла и его репутацию как на средство достижения собственных целей. Власть через отношения может также исходить от партнеров или от людей, предлагающих вам поддержку.

Влияние. Некоторые люди обладают способностью к убеждению, которая может быть и не связана с их знанием рассматриваемой проблемы. Способность оказывать влияние на других складывается из умения общаться, самоуверенного поведения, знания эмоциональных тонкостей поведения людей и наблюдательности. Влияние может подпитываться уважением людей к вашим познаниям, основываться на доверии или просто на вашей привлекательности, уме или интересе к вам, как к личности. Влияние может быть следствием долга: кто-то, может быть, считает себя вам обязанным и полагает, что повлияв на принимаемое решение, он, таким образом, сможет расплатиться. Учтите, что влияние одних может перекрываться влиянием других, эта форма власти имеет сугубо относительный, а не абсолютный характер.

Если вы не представляете, что делаете, не понимаете, что, для кого и какую ценность представляет, а также как можно обеспечить функционирование этой системы ценностей, проект сам переориентируется на какую-нибудь другую цель или цели. Политические столкновения в некотором роде подобны извержению. Такая ситуация неизбежно ведет к потере ориентиров.

Джеймс Баллок (James Bullock) [104]

Когда речь заходит о политике как о злой силе, то на самом деле чаще всего имеется в виду злоупотребление властью. Я определяю это понятие как любое действие, которое идет во вред проекту и людям, в нем участвующим. [105] Поскольку источник власти имеет естественный характер, а ее использование в целях влияния на принятие решений и управления этим процессом является побочным продуктом общекомандной работы, такое проявление власти в принципе не может иметь вредный характер. Нельзя работать над проектом без таких личностей, которые пытаются влиять на других людей и пользуются собственной властью на благо проекта. (Фактически, как показано далее, открытые дискуссии вокруг идей снижают потребность в проведении какой-либо политики.)

Злоупотребление властью возникает на почве преследования личных интересов. Например, на рис. 16.1 индивидуальные цели лишь в малой степени совпадают с целями проекта. Большая часть энергии обладателя властных полномочий в этом случае тратится на то, что хорошо для него, а не на то, что хорошо для проекта в целом. Здесь явно виден просчет руководства и аппарата управления в увязывании индивидуальных и командных целей (и системы поощрений) с целями проекта. Ради справедливости по отношению к руководителям, следует отметить, что некоторые нестыковки в этом деле просто неизбежны. Люди живут не одним лишь проектом. У них имеются собственные побуждения, которые могут не иметь к работе никакого отношения, но которые движут людьми на этой самой работе. Роль руководства как раз и заключается в том, чтобы выявлять подобные нестыковки и находить пути минимизации их воздействия. По крайней мере, руководители должны помочь рядовым работникам так реализовать свои побуждения, чтобы это не оказывало негативного влияния на проект. В конечном счете, если значительные нестыковки все же существуют, значит, в вопросах применения властных полномочий создалась определенная натянутость. У людей возник большой соблазн работать не на проект, а на самих себя.

Рис. 16.1. Личная мотивация должна соответствовать целям проекта. Чем меньше будет соответствий, тем пагубнее окажется воздействие проводимой политики

Возможно также, что кажущиеся эгоистические проявления – это не что иное, как расхождение во мнениях о том, какие действия представляют для проекта наибольшую пользу. На рис. 16.2 показано, что у двух людей могут быть разные представления о том, как наилучшим образом достичь целей проекта. Разобраться в различиях между двумя рассмотренными случаями может быть весьма нелегко, поскольку часто бывает так, что лучшее для проекта может оказаться лучшим для одного человека в большей степени, чем для другого. Чтобы понять, когда мотивация носит чисто корыстный характер, требуется хорошее знание людей, работающих над проектом, наличие ясно выраженных целей проекта и налаженная система общения, проведения дебатов и обсуждения проблем.