Оружие переговорщика. Безотказные правила и приемы - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Зорин cтр.№ 15

Уверен, вы знаете, уважаемый читатель, чем отличается комплимент от лести. Но кратко напомню. Комплимент – это особая форма похвалы, проявления уважения и признания, данная адресату абсолютно искренне. Искренне – это основное отличие. Но этого недостаточно. Представьте себе ситуацию, когда, например, девушке очень нравится мужчина, который очень критично относится к своей внешности. И как-то раз она в порыве чувств ему отважно говорит: «Вы такой красивый!» И делает это абсолютно искренне, веря в это. Мужчина может это воспринять как лесть, подумав: «Что это она? Издевается надо мной, что ли?» Получается, что для комплимента мало говорить похвалу искренне, надо, чтобы адресат принял ее.

Соответственно лесть – это то, что приписывается человеку, и делается это при полном отсутствии искренности.

Комплимент, как, собственно, и лесть, – это всегда наступательная манипуляция. Да-да, именно манипуляция «щипком сверху». «Щипок сверху» – это слова, которые «поднимают» человека. А «щипки снизу» опускают его. Всегда после проведения простого упражнения на умение делать комплименты на тренинге я прошу поднять руки тех, у кого улучшилось настроение, кто испытал эмоцию. Больше половины группы поднимают руки, показывая тем самым, как отлично работает комплимент. Почему работает? Для тех, кто забыл, напомню, что разум и эмоции – понятия несовместимые. Как только нами завладевает эмоция, разум отступает. И наоборот, как только мы подключаем разум, мы создаем условия для уменьшения эмоционального воздействия на нас.

Так что зарабатывайте, друзья! Не теряйте прибыли, когда ее так просто можно получить. Комплимент – это ваше тайное оружие для эффективного ведения любых переговоров. Напомню вам еще одну важную мысль для этой темы (а вдруг вы забыли?): «женщины любят ушами». Вы уже поняли, что я снова про комплименты…

Повтори главное

В конце переговоров очень важно зафиксировать все достигнутые договоренности. И в этот момент еще раз проговорить главное. Зачем это нужно и сколько раз это делать? Дело в том, что, повторяя, вы как бы программируете своего оппонента, показываете ему, что «это» непременно должно быть. Одного раза мало, четырех много. Оптимально – два-три раза.

Контролируй свой «бюджет» переговоров

Общаясь на своих тренингах с людьми, я заметил, что им свойственно все ресурсы, за которые они «бьются», переводить в денежный эквивалент. Другими словами, им кажется, что предметом борьбы могут быть только материальные ресурсы. Это не так. Совсем не только деньги и не только время стоят на кону многих переговорных «баталий», но и отношения между людьми, эмоции, репутация, имидж, перспективы и много чего еще.

Как правило, конфликты вспыхивают из-за необходимости защищать свои ценности. Но для каждого человека «главные» ценности свои. Для кого-то это деньги, для кого-то время, для кого-то слава, для кого-то отношения. И, выходя на переговоры, надо осознавать, за какие ценности ты готов «покупать» ценности другого человека, а какие из своих ценностей ты не будешь «разбазаривать» ни при каких обстоятельствах. Подобно полководцу перед боем, который оценивает, какие «полки» у него есть в распоряжении, переговорщик должен понять, какой «арсенал» ценностей у него есть и как он будет им распоряжаться в «бою».

Хозяин задает вопросы

Представьте, уважаемый читатель, что вы впервые пришли к кому-то в гости. Как вы себя чувствуете? Согласитесь, что не очень комфортно и уверенно. И вами хозяин дома легко управляет. Он предлагает вам снять обувь, надеть тапочки, пройти в комнату. Потом он задает вопросы: «Ну, как добрались? Может, чаю (кофе)? Хотите есть? Как у вас дома, все ли хорошо?» И вы, подчинившись простому ролевому распределению, отвечаете на вопросы, понимая, что вы – гость. Вот и в переговорах всегда также есть свой «гость» и есть «хозяин». «Хозяина» всегда можно распознать по тому, кто задает вопросы. Тот, кто больше вопрошает, тот и больше управляет.

Не пугай, а создавай у противника неадекватную картину мира

Ничто так не страшит человека, как неизвестность и непредсказуемость. Не стоит пугать собеседника реальными фактами – просто создайте у него неадекватную картину мира, и он сам начнет пугать себя разного рода догадками. Создать неадекватную картину мира можно ее резким расширением или сужением, продлением в прошлое или будущее, раскрашиванием или разворачиванием ее. Погружайте соперника в неизвестность, в ту зону, которая ему плохо знакома, и он займет место «гостя», а вы – «хозяина». Подобно тому как человек волнуется, впервые входя к кому-то в дом, такие же чувства он испытывает, входя в ту зону пространства общения, где он еще не был. Когда человек чего-то не знает, он начинает об этом что-то фантазировать. Инстинкт самосохранения помогает ему все это увидеть в несколько более страшном виде. А это на руку вам. Помните, как Чапаев захватил станицу при минимуме затрат? Это пример построения неадекватной картины мира у противника.

И еще. Не торопитесь делать картину мира противника адекватной. Пусть он сам себя напугает. И этого иногда бывает вполне достаточно.

Борись за выгоду, а не за амбиции

К сожалению, очень много сил, энергии, а иногда и других ресурсов тратится на поддержание ненужных амбиций. Человеком управляют эмоции. Особенно тем, кто этого не знает. Тем, кто знает, тоже управляют, но в меньшей степени. Еще меньше управляют теми, кто наблюдает за своими эмоциями и понимает причину их происхождения. А еще меньше эмоции управляют теми, кто умеет держать цель. Цель в переговорах – получить свою выгоду, а не в том, чтобы напугать противника своими эмоциями. Амбиции «питаются» эмоциями. Амбициозные люди имеют несколько раздутое эго. В момент сотрудничества оно может помогать, но в момент борьбы оно будет только мешать, возбуждая в человеке эмоции. Тот же, кто держит в поле своего зрения выгоду (цель переговоров), – тот меньше затрачивается, а значит, больше получает.

Как уходить от эмоций? Для начала просто научиться наблюдать за ними, получается, уже их контролировать и, как следствие, «держать в узде».

Лишай противника права на незнание, если это выгодно

Сразу оговорюсь, что лишение соперника права на незнание бывает выгодно не всегда. И нужно различать ситуации, в которых необходимо лишать человека права на незнание, и ситуации, когда этого делать не следует. Дело в том, что человек, лишенный права на незнание, должен этим как-то распорядиться, то есть начать действовать. И если у вас есть готовность к этому, а главное, абсолютная предсказуемость его дальнейших поступков (ходов), то лишение человека права на незнание становится оправданным. Если нет, то лучше этого не делать. Во всяком случае, до тех пор, пока не получите адекватную картину мира. А ее адекватность формируется неспешностью ее разглядывания.

Лишенный права на незнание человек получает эмоцию, как любой другой, лишенный чего-то ценного. Это сильное переживание заставляет его действовать, совершать поступки. И, будучи в эмоциях, он скорее наделает больше ошибочных, ненужных ему ходов, чем взвешенных и оправданных. В этом ваша выгода.