Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Йоффи, Майкл Кусумано cтр.№ 37

Учитывая масштаб, ресурсы и мощь IBM – компании, которая фактически установила все стандарты в истории отрасли, – она вполне могла бы производить собственные операционные системы для ПК, оставив Microsoft на обочине. И в середине 80-х руководство IBM неоднократно пыталось именно это и сделать. Директора компании, более чем готовые расстаться с Microsoft, поощряли разработку новой операционной системы CP-DOS. Параллельно с ней инженеры IBM занимались продуктом под названием TopView – потенциальным конкурентом Windows. Гейтс впоследствии охарактеризовал это начинание как «очередную попытку выдавить нас из бизнеса». Он провел мощную ответную подачу: представил IBM свои планы на последующие версии DOS и Windows. IBM не поддержала дорожную карту Microsoft, но Гейтсу удалось нейтрализовать одну угрозу, когда в IBM решили объединить проект CP-DOS и работу над DOS, которая велась в Microsoft. Компании также подписали двустороннее соглашение по разработке новой операционной системы. Плодом этого союза в 1985 г. стала OS/2.

Но в то самое время, когда Гейтс продвигал совместный проект, Microsoft шла параллельным курсом в разработке Windows. Стив Балмер уговаривал Гейтса отказаться от Windows и бросить все силы на OS/2, но Гейтс не послушался, не последовал совету. Хоть он и желал продолжать сотрудничество с IBM – чтобы не вступать в прямую и недвусмысленную конкуренцию, – но сознавал, что у их компаний принципиально разные культуры и концепции развития, а потому шансов на долгосрочное партнерство немного. На совещании отдела приложений Microsoft в 1986 г. Гейтс заявил: «IBM – полный отстой, и мы все это знаем. В ближайшие пару лет мы с ними будем играть в кошки-мышки: пробовать то один план действий, то другой – как будто мы верим, что они и правда хотят сотрудничать. Но надо понимать, что этот путь, скорее всего, тупиковый». И Гейтс успешно продлил отношения с IBM, избежав прямой атаки с их стороны, но все это время готовясь к неизбежному столкновению.

Стив Джобс, как и Билл Гейтс, не отличался любовью к сотрудничеству. Но и тот, и другой умели сотрудничать, когда это было в их интересах. В августе 1997 г., когда Apple еле-еле держалась на плаву, Джобс поразил поклонников бренда, пришедших на выставку Macworld Expo в Бостоне. Он объявил, что Apple заключила партнерское соглашение с Microsoft – давним соперником и заклятым врагом. По условиям сделки, Microsoft приобретала неголосующие акции Apple на сумму в 150 млн долларов и должна была держать их не менее трех лет. Компания также обязывалась продолжать разработку Microsoft Office и Internet Explorer для Macintosh в течение пяти лет и выпускать их новые версии с той же частотой, что и версии для Windows. И наконец, Microsoft соглашалась выплатить Apple некую сумму (по слухам, 100 млн долларов) – чтобы удовлетворить давний иск, согласно которому операционная система Windows нарушала патенты Apple. Взамен Apple соглашалась сделать Explorer браузером системы Macintosh по умолчанию. Несмотря на то что Apple занимала лишь крошечный сегмент компьютерного рынка, в Microsoft рассматривали это соглашение как важную часть кампании по превращению IE в браузер № 1.

Часть посетителей Macworld – в чьих глазах Microsoft была империей зла – освистала сделку. На что Джобс ответил с мягким упреком:

Нужно избавиться от представления, что Apple может выиграть, только если Microsoft проиграет. ‹…› Эпоха конкуренции между Apple и Microsoft закончилась – по крайней мере, в моих глазах. Apple надо поставить на ноги. Компания может внести огромный вклад в развитие индустрии, может снова стать здоровой и сильной. Вот почему мы идем на такой шаг.

Десять лет спустя Джобс сказал корреспонденту Wall Street Journal Уолту Моссбергу: «Если бы мы втянулись в игру на выбывание и вопрос стоял бы так – или Apple, или Microsoft, – мы бы проиграли».

В то время положение Apple было плачевным. Контракт с Microsoft оказался очень мудрым тактическим ходом. Доля Apple на рынке стационарных компьютеров упала до 2,8 %. За предыдущие 18 месяцев компания потеряла около 1,6 млрд долларов. Соглашение с Microsoft не просто обеспечило Apple приток денежных средств и уладило давний юридический спор. Это было своего рода поручительство – вотум доверия к будущему Apple. По словам Джона Рубинштейна, компания просто «утонула бы» без договора с Microsoft: «Кто стал бы покупать Macintosh, на котором не установлен Office? Нам пришел бы конец, потому что без этих приложений нельзя работать». Возможно, Гейтс допустил колоссальный тактический просчет, когда подписал это соглашение: если бы он не поддержал Джобса деньгами, Apple могла бы и не нагнать Microsoft десять лет спустя и не стать вместо нее самой богатой корпорацией в мире!

Хоть Джобс и заявил, что эра конкуренции между Apple и Microsoft прошла, на деле их яростное соперничество отнюдь не закончилось. Помимо возобновившейся битвы на рынке стационарных компьютеров, компании вскоре начали состязание в сфере цифровой музыки, смартфонов, планшетов и облачных технологий. В большинстве случаев Apple вступала в борьбу с более слабых позиций, но в итоге выигрывала. Проведя мастерский «захват противника» в 1997 г., Джобс не просто удержался на плаву, но и упрочил свои позиции, что впоследствии принесло ему победу над Microsoft на многих фронтах.

Давайте возьмем у конкурентов то, что они сделали хорошо, и пойдем еще дальше…

Билл Гейтс, 1995 г.

Третья тактическая уловка, до которой часто – и напрасно – не желают снизойти многие лидеры, состоит в подражании конкурентам. Подражание нередко расценивают как знак слабости или же свидетельство того, что компания растратила свой творческий потенциал. Иногда в нем даже видят признание собственной неудачи: видимо, изначальная стратегия не сработала, или же идея была хороша, но исполнение оказалось не на уровне. При любом раскладе выходит, что компания теперь идет по дорожке, проторенной конкурентами. Понятно, что большинство лидеров не стремятся к такому результату и не хотят, чтобы эта ситуация затянулась. Однако Гейтс, Гроув и Джобс сознавали: лучший ответ на вызов получается, когда используешь силу противника и обращаешь ее в слабость. Руководствуясь этим соображением – пусть даже в ущерб собственной гордости, – они привели свои компании на вершину успеха.

Даже Стив Джобс, с его репутацией великого новатора, не считал подражание зазорным, как видно из одной корпоративной рассылки 2010 г. Обсуждая проблемы, связанные с продажами iPhone и подходом Apple к облачным технологиям, он прямо и недвусмысленно объяснил, что должна сделать компания. Его рецепт для операционной системы (iOS) был прост: «Догнать Android в тех областях, где мы отстаем (уведомления, интернет-доступ, речь), и пойти на шаг дальше (персональный помощник Siri и т. п.)». Да и рекомендации для MobileMe – предшественника iCloud – оказались не сложнее: «Догнать облачные сервисы Google и перегнать их (Photo Stream, облачное хранение информации и пр.)».

Сходным образом Энди Гроув последовал за конкурентами в начале 90-х, когда Intel столкнулась с серьезной угрозой: мощными процессорами RISC, разработанными на основе альтернативной технологии. Как упоминалось в главе 3, в тот момент многим казалось, что чипы RISC неизбежно проникнут на высший уровень компьютерной индустрии, особенно в производство серверов и рабочих станций. Некоторые обозреватели прогнозировали, что они станут новым стандартом также для ПК и прочих устройств, оттеснив процессоры CISC на обочину рынка. Будучи членом совета директоров Intel, Дэвид Йоффи однажды спросил: если RISC действительно лучше, как же мы победим? Если те процессоры в самом деле настолько быстрее и дешевле, как утверждают конкуренты, может быть, мы обречены?