Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Йоффи, Майкл Кусумано cтр.№ 33

Из недавней поездки в Японию я вынес острое беспокойство по поводу возможных заменителей ПК. При таком прогрессе во всех сферах – дисплеи, цифровое аудио, цифровое видео, расшифровка речи и почерка, интернет – есть огромная вероятность, что нас не позовут разрабатывать операционную систему для новых гаджетов. Высокая цена на Windows для машин за 500 долларов делает эти устройства еще более привлекательными. Нам срочно нужна облегченная и очень дешевая версия Windows. Необходимо грамотное решение.

Однако осознать – еще не значит взяться за дело. Intel не стала доводить до конца проект ARM и в 2006 г., после ухода Гроува с поста председателя, продала эту часть бизнеса. Инженеры Microsoft попытались подогнать очередную версию Windows (Windows CE) под КПК и прочие мини-устройства – вместо того чтобы разработать новую операционную систему с нуля. Вероятно, в то время Гейтса отвлекали юридические проблемы Microsoft. Как бы то ни было, он не сумел собраться с силами и предпринять конкретные шаги, освоить платформы, возникновение которых предчувствовал. По словам Пола Маритца, который возглавлял отдел по разработке Windows в 90-х гг., нельзя утверждать, что Гейтс и другие руководители не видели, что в отрасли складываются новые платформы. Видели. Но отказаться от ПК и корпоративных продаж Windows и Office, когда они приносили огромную прибыль, было трудно. Руководство Microsoft смотрело на происходящие перемены «через призму ПК» и считало, что новые устройства не столь важны, как уже отлаженный бизнес. Лишь в одном случае компании «хватило храбрости сделать что-то, не связанное с ПК», – запустить игровую платформу Xbox, разработанную в конце 90-х и вышедшую на рынок в 2001-м. Microsoft (как и Intel) упустила много возможностей и не освоила – или освоила с большим опозданием – главные платформы следующего десятилетия: цифровые медиаплееры, смартфоны, планшеты, а также облачные сервисы и ПО.

В то же самое время компания Apple весьма успешно и эффективно представляла собственные платформы. Это выглядит почти парадоксально, если вспомнить, что Джобс всегда ставил на первое место продукт. Однако успех новых платформ Apple был прямым следствием прошлых неудач. Джобс и другие руководители компании легко пошли на радикальное обновление, потому что им почти нечего было терять. В конце 90-х – начале 2000-х компьютеры Macintosh занимали маргинальную позицию на мировом рынке – не более 3–5 %. В результате Apple смогла бросить все силы на обновление ассортимента, не слишком обременяя себя такими проблемами, как совместимость, усечение старых линеек продукции или же воздействие на немногочисленных заказчиков и партнеров по экосистеме.

Джобсу было легче заниматься новыми платформами еще и потому, что он никогда и не ставил связь с прошлым на первое место. Бывший начальник отдела ПО Эви Теванян даже говорил, что у Джобса «такая философия – не брать спасательные шлюпки». И объяснял: «Человек, который тащит за собой спасательную шлюпку, думает, что он застрахован. Он уверен в своей безопасности, поэтому начинает лениться. Если хочешь, чтобы твои разработчики сделали что-то новое, не позволяй им использовать проверенное старое». Эта жизненная позиция стала очевидна, когда Джобс впервые пошел на резкий разрыв с прошлым: в январе 1984 г., при появлении Macintosh. На этом компьютере не работало ни одно приложение для Apple II. И только в 1985 г. была создана программа-эмулятор [14] , которая позволила запускать на нем два-три старых приложения, не защищенных авторским правом.

При дальнейшей смене платформ Apple несколько активнее старалась облегчить своим пользователям переход. Однако все эти усилия – ничто по сравнению со скрупулезной заботой о прямой и обратной совместимости, которую проявляли Microsoft и Intel. В марте 2001 г., когда Apple выпустила OS X как замену устаревшей операционной системе Macintosh, разработчики предложили дополнительную программу-эмулятор, которая надстраивалась поверх OS X и имитировала классическую Mac OS. Таким образом, потребители могли использовать старый софт, но из-за дополнительного программного уровня он работал гораздо медленнее. Точно так же в 2006 г., когда Джобс разорвал 20-летнее сотрудничество Apple с компаниями IBM и Motorola, чтобы перейти на процессоры Intel, в комплекте с новым Mac поставлялись эмуляторы, которые давали возможность запускать старое ПО. Однако пользователям, «пересевшим» на новые машины, все же пришлось осваивать и новый интерфейс, а разработчикам – приспосабливаться к новым методам программирования (как пятью годами ранее при выпуске OS X).

Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS – то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.

В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.

Рынки-платформы – это отрасли, которые характеризуются общей базовой технологией и эффектом сетевого взаимодействия от растущего числа пользователей и дополнительных товаров и услуг. История показала, что в условиях такого рынка – будь то рынок видеозаписывающих устройств, ПК или смартфонов – как правило, выигрывает лучшая платформа, а не лучший (и не первый) продукт. За время работы Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило № 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы, а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров по экосистеме – закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. Правило № 3: чтобы поддерживать спрос на новую платформу, часть дополнений к ней нужно производить самостоятельно. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу. Нужно инкорпорировать в свой опыт новые идеи и решения – в первую очередь, решения конкурентов, которые могут поставить под угрозу ваш успех.