Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Йоффи, Майкл Кусумано cтр.№ 23

Будучи на посту СЕО, Энди Гроув однажды попал в тяжелейшее положение. В 1994 г., незадолго до Дня благодарения, некий профессор математики обнаружил дефект в новом процессоре Pentium: небольшой просчет разработчиков, который давал ошибку в округлении, когда одно очень большое число делилось на другое такое же. Инженеры пришли к заключению, что ошибочной будет одна из 9 млрд вычислительных операций. Обыкновенному пользователю таблиц этот сбой грозил один раз в 27 тыс. лет. Руководство Intel решило, что дефект так незначителен, а ошибка так маловероятна, что никакой проблемы здесь нет. В конце концов, Intel могла заменить материнские платы на компьютерах, которые использовались для особо ответственных расчетов – например, при запуске космических челноков. А в массовом порядке дефект можно будет устранить в следующей модели.

Но дискуссионные сообщества в интернете расценили этот казус несколько иначе. «Брак есть брак, – решили пользователи. – Intel должна заменить дефектный процессор каждому, кто приобрел компьютер на базе Pentium». Когда дебаты попали сначала в эфир CNN, а затем во все крупные газеты США и наконец во все мировые СМИ, эта крошечная ошибка стала важнейшим информационным поводом и серьезной угрозой для репутации Intel. В телефонных переговорах с советом директоров Гроув еще раз подтвердил свою официальную позицию: идеальных электронных устройств не бывает, поэтому Intel не должна идти на попятную. Но затем IBM объявила, что прекращает продавать компьютеры на базе Pentium, и, по выражению Гроува, «началось черт знает что». Один из главных заказчиков Intel отказывался от реализации новейшего продукта компании. Если бы другие заказчики присоединились к бойкоту, компании был бы нанесен непоправимый ущерб.

Дэвид Йоффи, тогда входивший в совет директоров, попытался дозвониться Гроуву сразу после заявления IBM. Помощница Гроува сказала, что CEO сейчас недоступен, не отвечает на звонки и не делает их сам. Дэвид был ошеломлен. В разгар кризиса СЕО отказывается говорить с директорами? Пока ситуация обострялась, Гроув словно бы сидел в бункере и почти ни с кем не разговаривал. Однако через пять дней после ультиматума IBM Деннис Картер, тогда уже маркетинговый директор, вызвал Гроува на конфиденциальный разговор. Он сказал, что тот губит имя компании и сводит на нет все потребительские симпатии, которые Intel завоевала в предыдущие пять лет. «Теперь уже неважно, кто прав, а кто нет, – настаивал Картер. – Покупатель проголосует ногами: уйдет». Измученный Гроув сдался. Спустя три дня после этой беседы – и через шесть недель после того, как разразился скандал, – Intel опубликовала огромные объявления в федеральных газетах. В них говорилось: компания приносит извинения за допущенный брак и легкомысленное отношение к своим обязательствам и предлагает каждому владельцу Pentium новую материнскую плату.

Потерянные 475 млн долларов оказались одним из самых удачных вложений Гроува. Его публичное покаяние возродило в пользователях доверие к продукции Intel. Спрос на Pentium почти сразу пошел вверх. Скандал заставил широкую публику выучить слово Pentium (похожий результат возымели бурные протесты при появлении бренда New Coke). К тому же через восемь месяцев вышла операционная система Windows 95. Словом, год стал одним из самых удачных за всю историю Intel. После того как инцидент был исчерпан, выручка увеличилась на 40 % за 12 месяцев, а прибыль подскочила на 56 %.

Что до Microsoft, то, пожалуй, серьезнейшей ошибкой Билла Гейтса можно назвать неготовность оценить значение интернета в 1993-м или 1994 г. К 1995-му, когда Гейтс осознал, что интернет – огромная сила, другие компании (Netscape и пр.) уже привлекли внимание всего мира и получили хорошую фору на рынке интернет-ПО. Microsoft тем временем вкладывала крупные суммы в запуск провайдера и портала Microsoft Network (MSN) и другие контент-сервисы вроде MSNBC, совместную разработку с NBC. Перед стартом MSN, в августе 1995 г., Гейтс сказал куратору проекта Рассу Зигельману: «Про быстрые доходы я даже не думаю. Главное, чтобы нас вообще на клочки не порвали». Стив Балмер, который тогда исполнял обязанности вице-президента, ожидал, что компания потеряет на MSN и сопутствующих проектах до миллиарда долларов за три года.

MSN предлагал абонентам коммутируемый доступ (dial-up) к частной сети, содержащей только MSN-контент: новости, развлечения, электронную почту, чаты, онлайн-магазин и т. п. Доступ в интернет тоже обеспечивался, но подключение производилось не по интернет-протоколу. Для работы сети MSN использовались коммуникации предыдущего поколения, так называемый стандарт х.25. Microsoft не пожалела средств на контракты с телекоммуникационными компаниями по всему миру. Но главной опорой стратегии служил маркетинговый ход: включая MSN в общий пакет Windows 95, Microsoft могла без всяких затрат найти миллионы потенциальных клиентов.

Увы, к моменту запуска MSN уже успел устареть. Дни локальных сетей и телефонных модемов были сочтены. CompuServe и другие подобные сети процветали в конце 80-х – начале 90-х, когда интернет был по сути корпусом текстов, не слишком привлекательным и удобным для пользователя. Эти сервисы давали легкий доступ к заранее отобранному контенту в те времена, когда мало кому захотелось бы пуститься в свободное путешествие по интернету. Однако с появлением в 1993 г. графического браузера доступный онлайн-контент начал стремительно умножаться, и популярность интернета резко выросла. К 1995 г. доступ к сети уже имели около 15 млн пользователей. Были все основания полагать, что их количество станет каждый год удваиваться. Многие пользователи предпочитали не вносить абонентскую плату за доступ к локальной сети, а оплачивать более дешевый доступ в интернет и искать нужную информацию самостоятельно.

Microsoft сделала крупную ставку – и проиграла. Признать ошибку такого масштаба было нелегко. Но к чести Гейтса, он уже осенью 1995 г. понял, что отстаивать MSN нецелесообразно. Верным решением было смириться с потерей вложенных туда средств и работать с интернетом. Конкуренты уже устроили гонку за первое место на рынке браузеров. Итак, по воспоминаниям Расса Зигельмана, на инфраструктуру собственной сети было потрачено около 25 млн долларов, и после этого, рассказывает он, «мы все свернули. Билл ни разу не сказал: пусть работает дальше, мы же столько сюда вложили. Нет, я от него слышал одно: сообщите British Telecom, что мы не будем использовать их сети. И все, конец истории». Microsoft отказалась и от всех технологий, которые были разработаны под MSN: например, от инструментов для создания мультимедийного контента. Гейтс пожертвовал даже последним козырем MSN – дистрибуцией в комплекте с Windows, – чтобы приблизить победу в войне браузеров. В 1996 г. в обмен на согласие медиахолдинга AOL рекламировать преимущественно Internet Explorer Microsoft предложила встроить панель AOL в рабочий стол Windows. Сочетание этих ходов принесло быстрый результат. Internet Explorer, за которым в 1995 г. было всего 3 % рынка – на фоне 80 % у Netscape Navigator, – стал лидером продаж к концу 1998 г.

Билл Гейтс не позволил компании захлебнуться под наплывом новшеств, которые обрушил на пользователей и производителей интернет. Вместо этого он сменил курс и позволил течению вынести Microsoft к еще большему успеху. Нечто похожее случилось, когда программисты разработали для iPhone операцию Jailbreak, позволяющую использовать «левый» софт. Стив Джобс, при всем своем знаменитом упрямстве, осознал: пора уступать превосходящей силе.