Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка - читать онлайн книгу. Автор: Кен Робинсон, Лу Ароника cтр.№ 62

Мы отбираем учеников посредством кастинга. Однако, если бы мы принимали только детей, которые знают, что и как надо делать на формальном кастинге, наша школа не стала бы зеркальным отражением населения Бостона, что, собственно, и является нашей миссией. Мы ищем открытых и заинтересованных ребят, но не обязательно обладающих формальными навыками. Мне нравится говорить, что мы ищем детей, которые не могут не танцевать. У большинства наших учеников нет соответствующей подготовки, потому что в государственных бостонских школах на творческие дисциплины обычно не хватает ресурсов. У нас много музыкантов, которые не знают нот; художников, которые раньше практически не посещали уроки рисования, потому что плохо успевали по академическим предметам; танцоров, которые танцевали на общественных мероприятиях, но не имеют никакой балетной подготовки. Мы ищем детей, которым изучение творческих дисциплин принесет реальную пользу, но которые не обязательно имели подобный опыт ранее».

То, о чем говорит Энн, – суть роли директора школы. Он должен признавать индивидуальность каждого учащегося, искать потенциал везде и во всем и стремиться к тому, чтобы его школа двигалась вперед в условиях постоянных изменений.

Переоценить влияние лидерства на жизнеспособность и успех местных сообществ практически невозможно. Смена президента, назначение нового директора школы, руководителя компании или отдела может в корне изменить ожидания всех, кого они за собой ведут.

Между лидерством и управлением следует проводить четкую границу. Лидерство связано с видением, а управление – с его практической реализацией. Оба чрезвычайно важны. Великие лидеры могут быть великими управленцами, и наоборот. Разница заключается лишь в роли, которую они в данный момент на себя берут. Высокая эффективность исполнения всегда обусловлена мотивацией и мощными устремлениями, и великие лидеры знают, как породить их в человеческой душе. Они способны вселить надежду в пессимиста, вдохнуть радость в несчастного, указать путь заблудшему.

Конечно, одного видения недостаточно. Чтобы хорошо выполнять свою работу, люди нуждаются в поддержке, ресурсах и навыках. И задача менеджмента – обеспечить их. Но и одних ресурсов тоже недостаточно. Давайте ради еще одного примера отвлечемся на время от школ.

Недавно я выступал на одном корпоративном съезде вместе с сэром Алексом Фергюсоном, одним из самых успешных и знаменитых тренеров по футболу за всю историю этой игры. За двадцать шесть с половиной лет, в течение которых он управлял «Манчестер юнайтед», команда, которая до его прихода играла не слишком успешно, победила в тринадцати чемпионатах Премьер-лиги и пяти кубках Футбольной ассоциации, а самого Фергюсона целых четыре раза называли «Менеджером года» и «Менеджером десятилетия» в 1990-х. Этот великий человек воспитал нескольких самых знаменитых футболистов всех времен и народов, в том числе Дэвида Бекхэма, Криштиану Роналду и Уэйна Руни, и ушел из спорта на пике славы, выиграв в своем последнем сезоне чемпионат Премьер-лиги [153] .

Как известно, «Манчестер юнайтед» – самая дорогая спортивная франшиза в мире (по сведениям Forbes, она стоит 2,33 миллиарда долларов, что на 26 процентов больше, чем New York Yankees) [154] . Возможно, кто-то объяснял небывалый успех клуба его богатством и ресурсами, а вовсе не способностью Алекса Фергюсона максимально реализовывать потенциал каждого игрока, но лишь до тех пор, пока тренер не ушел в отставку. При том же составе команды и таком же доступе к ресурсам, какие были при Фергюсоне, новый менеджер Дэвид Мойес не только не выиграл чемпионат Премьер-лиги (как Фергюсон годом ранее), а и впервые за два десятилетия не смог пробиться в Лигу чемпионов. В результате в апреле 2014 года, то есть менее чем через год после подписания шестилетнего контракта, Мойеса уволили [155] .

Как эта история касается лидерства в школах? Практически напрямую. В Премьер-лиге играет множество очень талантливых парней. В Великобритании, да и не только, многие считают, что в Премьер-лиге самая высокая концентрация талантов среди всех футбольных лиг мира. Успешные команды вроде «Манчестер юнайтед» отличает от остальных подход к обучению игроков и мотивация, которую обеспечивают их лидеры, умеющие извлечь и развить в своих игроках лучшие качества. Иначе как еще объяснить столь резкое снижение эффективности команды всего за год после ухода Фергюсона и прихода в клуб Мойеса, учитывая то, что большинство условий остались прежними?

Какого-то единого стиля лидерства не существует, потому что нет какого-то одного типа личности, делающего лидера лидером. Одни лидеры стремятся к сотрудничеству с другими людьми, другие предпочитают командный стиль. Некоторые, прежде чем действовать, стараются достигать консенсуса, а некоторые предпочитают поступать по своему усмотрению. Но всех объединяет способность вдохновлять тех, кого они ведут за собой; внушать им уверенность в том, что они все делают правильно и это приведет к намеченной цели. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства. В пылу битвы военный лидер может не иметь ни времени, ни желания с кем-либо консультироваться. Но в любой области деятельности наиболее почитаемы лидеры, которые искренне заботятся о тех, кто в них верит, и чье сострадание проявляется не только в их словах, но и в делах [156] .

Великие директора школ знают, что их работа заключается вовсе не в обеспечении отличных результатов тестирования, а в том, чтобы сформировать из учащихся, родителей, учителей и школьного персонала сообщество, объединенное общим набором целей. Они также знают, что укоренившиеся традиции и условности школьного образования вторичны по отношению к этим целям, но оспаривание условностей – весьма непростой процесс, и они скорее добьются на этом пути успеха, если все участники данного процесса будут убеждены в необходимости изменений настолько, чтобы хотя бы попробовать их внедрить. Небезызвестный нам Ричард Джервер продемонстрировал это на примере школы Грейндж, о чем мы говорили в главе 2.

Ричард знал, что внедрять что-то новое нужно медленно и постепенно, чтобы не лишиться поддержки тех, кто не приемлет радикальных перемен. «Сначала мы подготовили проект Грейнджтона, города в школе, и представили его как деятельность, не входящую в стандартное школьное расписание и учебный план, которой дети будут заниматься после уроков, – говорит Джервер. – Мы сочли такой подход более деликатным, к тому же это давало нам время для дальнейшего развития проекта. Если бы я в один прекрасный день просто явился и продемонстрировал родителям эту новаторскую структуру, думаю, за этим последовало бы открытое восстание. Да и учителя, скорее всего, не приняли бы мою идею в одночасье. Но самое главное, что и ученики, похоже, были к этому не готовы, особенно старшеклассники. Поэтому я хотел, чтобы все погрузились в проект постепенно, не чувствуя для себя никакой угрозы и не усматривая в нем чего-то совершенно нового и чуждого.