Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало, Дмитрий Борисов cтр.№ 12

– Это крутая модная технология.

Через год крутая модная технология забрасывается, и тот же человек говорит:

– Не работает? Ну ничего, вот еще одна появилась. Тоже крутая. И модная.

У нас есть друг. Он немного сумасшедший, потому что вложил четыре миллиона рублей в новую технологию, просто чтобы посмотреть, как она работает. Но это его деньги. Мы крутим пальцем у виска и очень уважаем его осознанный выбор.

Продавцы цветов знают, что весь год смотреть на графики доходности мучительно больно. Большая радостная пьянка бывает, например, 10 марта, когда три-четыре дня обеспечивают продажи сразу за два-три месяца.

Вам нужно выявить такие колебания в своем бизнесе как можно раньше – на старте, потому что просмотр неполной картины даст вам неверные данные для бизнес-планирования.

Если истории своих продаж нет, нужно спросить людей в этой или смежной сфере. Можно заказать исследование по сфере (например, на сайте Фонда «Общественное мнение» есть много открытых данных, плюс они продают статистику по рынкам) либо найти обзоры рынков за прошлые несколько лет и сравнить. Только учтите, что это будет туфта с вероятностью около 30 %. Оценочно. Еще хорошая идея – посмотреть Google.Trends и «Вордстат» Яндекса. Последние два инструмента тесно привязаны к сети, поэтому покажут только пики и спады в интернете, что для небольших городов вообще не показательно. Более-менее реальная картина на пространстве СНГ – только для Москвы и Санкт-Петербурга.

И конечно, копить детальную историю своих продаж. Она вам через три-четыре года ой как пригодится для всякой разной хитрой аналитики.

Когда вы знаете сезонность, надо сразу делать так, чтобы она стала вашим другом. Например, начинайте бизнес на старте сезонного пика (за месяц, чтобы успеть отладить процессы). Продавливайте поставщиков во время спада: им крайне важно не потерять клиента. Именно в спад нужно искать поставщиков и добиваться лучших условий. В пики это делать бесполезно.

Примерно к открытию второго магазина нас стало столько, что одни ручные операции уже не прокатывали. Мы открыли для себя 1С. Поначалу смотрели на нее как на комбайн: сразу куча всего ненужного. И мы посадили разработчика «затачивать» ее под нас: убирать все те функции, которые «замедляли работу».

База данных начала оперативно обрастать костылями под задачи. Когда у тебя еще нет кода, который надо поддерживать, это просто: хрясь-хрясь – и готово. Это сейчас, чтобы сделать, например, подарочный сертификат, нужно полгода работать с юристами, бухгалтерией и обучать всю сеть по всей стране. Тогда это заняло бы два часа.

Вбив с десяток костылей, мы столкнулись с тем, что некоторые особо хитрые сотрудники таки научились воровать. Мы их нашли и уволили, но расследование инцидентов показало, что для ведения строгого учета вовсе не надо было выкидывать функционал, который казался нам лишним. Правильно: мы посадили разработчика восстанавливать все, как было. Вся эта обвеска оказалась нужной.

Если бы мы знали вначале, какое количество костылей и обновляющих «линек» понадобится, возможно, делали бы сразу по уму. Но думаю, это было бы не очень эффективно и совершенно точно – дорого. Если бы мы сейчас строили вторую розничную сеть с нуля и имели большой стартовый капитал, то, конечно, сделали бы сразу правильно. Но когда Мосигра только росла, мы выбрали стратегию «заработаем – улучшим».

Появилась потребность и прибыль – взял прибыль, вложил в новый уровень. И так виток за витком. Да, дороже, но все капитальные затраты превращаются в операционные, что дико радует.

Нас часто спрашивают, как правильно организовать тот или иной участок IT. Мне кажется – делайте, как удобно сейчас, не думая о крутых технологиях, будущем и советах в духе «не забудьте сделать то-то, иначе потом придется исправлять», написанных теоретиками. Когда у вас появится выделенный IT-отдел, тогда уже его руководитель будет думать о таких материях. На момент же старта бизнеса и в первые год-два развития главное, чтобы все работало здесь и сейчас. И некоторые грабли очень полезны: если на них не наступить, пока они маленькие, позже ошибка будет стоить куда дороже.

Когда вас станет достаточно много, чтобы в разговорах начало всплывать слово «бизнес-процессы», то просто знайте, что это оптимальные методики решения разных ситуаций, которые подкидывает вам жизнь.

Регулярно.

Например, если в магазине что-то ломается (полка), раньше был процесс «нештатная ситуация», понятный каждому руководителю:

1) сотрудник обращается к старшему точки и сообщает о проблеме;

2) старший точки обращается к региональному координатору и сообщает о проблеме;

3) координатор сообщает о проблеме руководителю АХО;

4) руководитель АХО ставит задачу разнорабочему;

5) разнорабочий утверждает у своего руководителя бюджет на новую полку;

6) финансовому директору на стол ложится счет под подпись;

7) наступает следующий день;

8) рабочий наконец-то ставит новую полку.

Если в процессе что-то прервется, полка приедет только после того, как продавец скажет о ней еще раз старшему и вся схема будет пройдена заново. Понятно, что описано достаточно утрированно и на деле все проще.

Теперь та же ситуация после отработанного бизнес-процесса выглядит так:

1) продавец обращается в АХО и сообщает о проблеме;

2) сотрудник АХО принимает решение о целесообразности использования средств;

3) рабочий ставит новую полку.

Руководитель сотрудника в процессе не участвует. Если сотрудник АХО вдруг решит, что цена новой полки может быть в два раза выше нормальной цены для таких ситуаций, автоматически создается уведомление для финансового директора. В нем есть две кнопки: «дать люлей» и «разрешить». При желании можно нажать обе.

Суть механики: этот путь короче и быстрее, но полный контроль сохраняется. И люлей можно дать, как в старые добрые времена.

С ростом размера компании растет иерархическая цепочка. «Технический трафик» для обмена информацией о решениях из незначительного ручейка, почти не отнимающего ресурсы, превращается в адову бюрократическую машину. Раньше бумажку подписать было делом 25 минут, и договор у нас согласовывался по внутреннему нормативу три дня. Я сладко зажмуриваюсь, когда вспоминаю то время.

Если продолжать расти без дисперсии управления, каждый на местах будет бояться сделать что-то лишнее, «как бы чего не вышло». В итоге костенеет и сама компания, и сотрудники пугаются инициативы. На турбулентном рынке классическая иерархия имеет столько же шансов на выживание, сколько птица дронт при виде голодного испанского экипажа.