Кто куда, а я вперед! - читать онлайн книгу. Автор: Надежда Командина cтр.№ 33

Очень важным моментом является мотивация сотрудников. Без их вовлеченности практически невозможно реализовать общие цели компании. Важно, чтобы предприниматель не привносил другую логику, отличную от экономической (чувства, страсти, любовь), так как рано или поздно она нарушит целостность управления фирмой.

Простая иерархическая организационная структура применяется для малого бизнеса. В нее входят только директор, управляющий производством и секретариат, помогающий директору.

Если предприятие расширяется, такая структура уже неэффективна, поскольку необходимы более формальные разграничения обязанностей, прав и ответственности. Процесс делится на части с конкретными функциями. Это функциональная структура. Под функцией понимается должность. Структура имеет ярко выраженную вертикальную иерархию. Количество линий продукта и каналов сбыта ограничено. Иерархия подходит для большого капитала и значительного количества людей.

Этот вид структуры достаточно медленно реагирует на непредвиденные обстоятельства, поскольку решение принимается на высших уровнях, и когда они получают информацию, проблема часто уже имеет огромные масштабы.

Также есть вероятность раздутия «шеи» – промежуточного звена между производством и руководством. Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации», хорошо показал, как появляется и раздувается «шея» у руководителя. Под ней имеются в виду консультанты, аналитики, помощники, финансисты, люди, не принимающие прямого участия в создании продукта, но оказывающие влияние на лидера – такая прослойка между ним и производственным персоналом. Из-за «шеи» лидеру не видно, что реально происходит.

Самое большое ограничение функциональной схемы – неспособность противостоять нестабильности, подвижности рынка, который требует гибкости.

Новым горизонтом в деле организации предприятия стало разделение рабочего процесса на отдельные проекты. Проект – совокупность временных действий, направленных на реализацию единого продукта, услуги. Это проектная структура. Команда формируется из специалистов с различными техническими компетенциями и разных иерархических уровней. Она автономно находит решения, оценивает возможные затраты, составляет план и реализует его. Под каждый проект выделяются отдельные средства, что исключает возможность конфликтов при разделе общих ресурсов, как в функциональной схеме.

Внутри команды выделяется лидер проекта (project manager). Обладая властью, он должен вести всех к цели. Один человек может участвовать в нескольких проектах одновременно. Если он достоин обучения, то важно помещать его на различные позиции – от простых исполнительских до руководящих стратегических. У директора есть возможность испытать участников на разных должностях.

Организация предприятия в виде ряда проектов предусматривает структуру с минимальным количеством уровней и максимальной пластичностью.

Структура в виде матрицы объединяет базовые принципы функциональной структуры с особенностями проектной. Появляются две категории менеджеров – ответственные за продукт или проект и за ресурсы или функции. Удваиваются отношения подчинения. Каждый исполняющий обязанности оказывается в подчинении у линейного руководителя и у ответственного за проект. Данные профессиональные объединения специалистов являются не временными, как в проектной структуре, а постоянными.

Матричная структура – это шаг назад относительно проектной. Она применяется до тех пор, пока не представится возможность использовать человеческие ресурсы более эффективным способом, особенно с помощью самообразования индивида.

От интуиции лидера, от того, побеждает он или проигрывает каждый день, зависит развитие и выживание предприятия. Настоящий предприниматель не может делегировать управление, он должен руководить от первого лица.

В проектной структуре проект-менеджер:

• является главным ответственным человеком;

• ставит на первое место клиента и достижение цели;

• обладает опытом и техническими знаниями всех стадий проекта;

• может противостоять непредвиденным обстоятельствам и изменениям;

• умеет устанавливать коммуникацию;

• имеет способность создавать и вести команду.

«Первая цель – качество, а прибыль сама придет». Принцип японского менеджмента.

В 1993 году была учреждена премия Ишикавы за лидерство в достижении качества. Она присваивалась человеку или команде, которые благодаря своему лидерству вносили вклад в повышение качества жизни людей.

Тотальное качество – это то, чего хочет клиент.

Для того чтобы тотальное управление качеством (TQM) действовало внутри предприятия, персонал должен усвоить некоторые фундаментальные понятия:

• Уважать человека и людей в целом. Сотрудники должны иметь возможность реализовывать свой потенциал в соответствии со способностями, креативностью и мотивацией. Это подразумевает максимальное делегирование полномочий со стороны руководства. Такая система способна развить врожденный потенциал в любом индивиде.

• Знать, что качество прежде всего.

• Понимать, что настоящие хозяева фирмы – рынок и клиенты (market-in). На все нужно смотреть глазами клиентов.

• Усвоить, что соседний отдел – ваш клиент, не создавать организационные барьеры. Каждый сотрудник должен осознавать, что отдел, использующий результаты его работы, своего рода клиент, следовательно, с ним надо обращаться, добиваясь максимального качества. Стивен Кови выпустил серию короткометражных фильмов к своей книге «Восьмой навык высокоэффективных людей». Там есть фильм «Макс и Макс», показывающий, как включается и выключается мотивация у людей, приведена аналогия с животным миром. Очень любопытно, посмотрите.

• Анализировать факты и оперировать данными.

• Концентрироваться на немногих важных вещах. Применяя закон приоритетов, можно значительно увеличить эффективность.

• Контролировать процесс. Следить нужно не только за результатами, но и за различными фазами процесса, чтобы устранить повторяющиеся дефекты.

• Применять восходящий контроль. Надо дойти до истоков, обнаружить причины, влияющие на процесс, и взять их под контроль.

• Не перекладывать вину на других. Находя себе оправдания, человек перестает стремиться к действию.

«Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии. Безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон». Г. Форд.

Три «столпа веры» высшего руководства американской корпорации IBM:

• уважение к личности;

• внимание к клиенту;

• высокое качество работы.

Core business – формальная цель, ради которой предприятие стремится к заработку. Это означает понимание того, что вы хотите и что умеете делать особенного для рынка и собственного удовлетворения.