Личность лидера - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 39

Второй метод носит более систематический характер. Исходным пунктом здесь является факт существования логического решения. Вы должны исходить из того, что каждая проблема поддается решению. Поэтому обдумывайте стоящую перед вами задачу с полной убежденностью в том, что решение обязательно есть и лишь где-то прячется, а вы должны найти его. Во-вторых, смотрите на данный вопрос позитивным образом. Вместо того чтобы говорить о проблеме — осторожно: это ведь негативное слово! — говорите о ситуации, которая звучит совершенно нейтрально.

Лучше всего думать об указанном деле как о вызове («Это интересный вызов») или как о возможности. Например, вы можете сформулировать свое мнение следующим образом: «Сегодня мне представился случай заставить свой ум пошевелиться и продемонстрировать свои творческие способности». В-третьих, вы должны совершенно отчетливо определить сложившиеся обстоятельства, причем в письменном виде. Как именно выглядит данная ситуация в целом? Какова точная формулировка того вызова или проблемы, с которыми вы столкнулись? Всё это напоминает болезнь, для лечения которой необходим точный диагноз. После того как проблема названа, не прекращайте работу. «Какие у вас существуют проблемы, кроме этой? Как их можно было бы сформулировать?»

Фраза «Объем продаж в нашей фирме слишком низок» — это лишь констатация и сохранение сложившейся ситуации. Вместо этого скажите: «Наши клиенты слишком много покупают у конкурентов» — и тем самым вы выставите данную проблему в совершенно ином свете. Констатировав текущую ситуацию, вы должны задуматься по поводу ее причин. Что привело к возникновению данного положения? Кто или что его вызвало? Каким образом? Почему? Если вы не сумеете идентифицировать все возможные причины сложившейся ситуации еще перед тем, как приступить к работе над поиском решений, то получите лишь половинчатые решения, которые станут причиной постоянного возвращения одной и той же проблемы в будущем. Поэтому составьте перечень всех причин, и лишь после этого вы сумеете найти нужные решения. Помните о том, что качество окончательного решения прямо пропорционально количеству предложенных вариантов. А посему постарайтесь выписать все возможные пути решения и не довольствуйтесь простейшим и наиболее очевидным.

Какими еще решениями данной проблемы мы могли бы воспользоваться? Что еще следует сделать? Что произойдет, если мы не найдем никакого ответа? А что случится, коль нам придется полностью изменить принятые ранее предположения? Наличие множества решений ускорит и облегчит нахождение подходящего варианта. Кроме того, у вас появляется возможность отойти от тех стандартных и не весьма эффективных подходов, которые применяли до сих пор ваши сотрудники. Итак, после того как вы закончили фиксировать все возможные пути преодоления возникшей проблемы, пришло время принимать окончательное решение. Это самый ответственный момент, поскольку многие люди зачастую отступают и принимают совсем не то решение, которое требуется, а именно приходят к выводу, что надо еще разок всё взвесить. Но только не вы! Вы не уклоняетесь от принятия решения! Ведь вам известно, что в 80% случаев любое решение лучше, нежели его отсутствие. Далее, когда выбор уже сделан, уточните свое решение, указав, кто именно и за что будет отвечать. Кто выполнит такую-то и такую-то работу? К какому сроку? В каком объеме? Многие дискуссии на тему решения проблемы кончаются чисто формальной договоренностью, после достижения которой все остается на своих местах. Во время следующего совещания ту же самую проблему рассматривают повторно и почти с нуля. Но к вам это не относится! Вы ведь поручаете каждому сотруднику конкретное задание. Кто? Когда? Почему? А в конце устанавливаете срок. Вы убеждены, что без указания конкретного срока реализации поставленных задач вы просто теряете время. Последним этапом систематического метода являются фактические действия. Только такой подход позволяет быстро достигнуть цели.

Существует еще один метод, который ведет к эффективному решению самых разных, в том числе сложных, проблем. Он называется «мозговым штурмом» или «мозговой атакой» и требует участия целой группы сотрудников. Вот главные принципы проведения такой операции. Во-первых, требуется иметь точно сформулированный вопрос, ответ на который необходим для поиска практически приемлемых решений. Избегайте слишком общих формулировок. Будьте максимально конкретным: «Каким образом на протяжении последующих двенадцати месяцев достичь роста производительности нашей технологической линии на 12%?» Идеальное количество участников «мозгового штурма» составляет от четырех до семи. Привлечение менее чем четырех человек не обеспечит достаточного синергетического эффекта, в то же время присутствие более чем семи участников может внести хаос и замешательство. Идеальным вариантом будет дискуссия, которая займет не менее 15 минут и не более 45. Вначале установите, сколько времени будет длиться данный сеанс «мозгового штурма», а затем начинайте и заканчивайте его с точностью до минуты. Ваша задача — зафиксировать на протяжении указанного времени как можно больше идей.

При этом пусть вас не волнует их качество. Просто собирайте как можно больше различных идей, мыслей и подходов. Воздержитесь пока от оценки их практической пригодности. Позвольте, чтобы идеи текли свободно. Здесь хороша любая мысль. Преждевременная оценка заблокировала бы творческий азарт группы, вследствие чего всё мероприятие потеряло бы смысл. Никого не критикуйте и тем более не высмеивайте. Чем больше нетипичных, «безумных» идей появится во время сеанса, тем легче будет найти среди них нужное решение. Пусть один из членов группы протоколирует происходящее, чтобы потом имелась возможность обсудить все выдвинутые предложения. Тот, кто руководит дискуссией и ведет заседание, должен действовать в качестве катализатора, а также стимулировать каждого к умственным усилиям, даже если выдвинутая идея выглядит совершенно сумасшедшей.

Независимо от того, каким методом разрешения проблем вы воспользуетесь, раньше или позже вам придется принять окончательное решение. Вы уже поупражнялись в поиске различных подходов и имеете сейчас в своем распоряжении множество вариантов. Вспомните о том, что 80% всех решений вы должны принимать немедленно и только 20% можете отложить на потом. Затем скажите: «Я не в состоянии сформулировать решение в данный момент, но буду готов к следующему четвергу до 12 часов». Такое точное определение предполагает, что вы действительно дадите ответ в установленный срок. Самое важное, чтобы всё это время вы были активны. Активность порождает обратную связь. Кроме того, она вынуждает вас к постоянному повышению квалификации, корректировке оперативных планов и систематическому продвижению вперед. Умение принимать решения является ключом к успеху, а его отсутствие ведет к неизбежному поражению.

Для принятия решений необходимы уверенность в себе и убежденность в собственных силах. Как правило, любое решение лучше его отсутствия. Учеными проводилось сравнительное исследование сотрудников, которые быстро продвигались по службе, с теми, кого никогда в жизни не повышали. Как оказалось, единственное различие между ними состояло в том, что представители первой группы были способны к быстрому принятию решений и немедленному реагированию при возникновении новых ситуаций. Вторая группа боялась риска, критики, действовала слишком медленно и была не в состоянии решиться на что-то конкретное. Принятие решений — это зачастую вопрос привычки. Людьми, добивающимися успеха, отнюдь не обязательно должны быть те, кто всегда принимает верные решения, скорее, это такие личности, которые вообще полны решимости. Они постоянно действуют, принимают во внимание последствия, откликаются на новые вызовы, умеют менять курс действий и постоянно корректируют свои намерения. Запомните обязательную очередность: сначала обдумывание ситуации и ее тщательный анализ, затем — использование одного из методов решения проблем. Потом приходит время действий.