Делегирование и управление - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 7

Придя к согласию относительно целей и задач, вы делаете следующий шаг – вырабатываете план действий, которые необходимо предпринять для решения задачи. Процесс планирования – активный диалог между руководителем и подчиненным, обсуждение и, наконец, решение, как именно вы пойдете к намеченной цели, какие шаги сделаете.

Время, необходимое, чтобы четко сформулировать цели и задачи и выработать план действий, напрямую зависит от опыта и компетенции вашего сотрудника в данной области. С людьми, которые ранее успешно справлялись с похожими задачами, обсуждение не займет много времени. Вы можете просто сказать что-то вроде: «Вот что нужно сделать к такому-то сроку. У вас есть вопросы?» Обычно возникают уточняющие вопросы относительно графика работы и бюджета. Когда все вопросы сняты, можно передать задачу подчиненному и фактически забыть о ней: вы полностью уверены, что и на этот раз он успешно справится.

Делегировав выполнение задачи подчиненному, вы должны регулярно проводить оценку и сравнение результатов с запланированными. Например, если вы и ваш подчиненный установили цель достичь определенного уровня продаж в течение следующих 12 месяцев, вы должны ежемесячно сравнивать текущий уровень с теми показателями, которые предварительно запланировали.

Ваша эффективность как руководителя будет расти прямо пропорционально способности профессионально развивать и мотивировать подчиненных, которые могли бы браться за рабочие задачи и справляться с ними, не обращаясь за помощью к вам. Управление по целям – один из самых быстрых и действенных методов развития уверенности и компетентности у сотрудников. Начните с перепоручения более мелких задач, но при этом предоставьте подчиненным свободу действий в достижении результата. Справляясь с небольшими задачами, они накопят опыт, необходимый для более важных дел. Ваша цель в том, чтобы достичь уровня, когда вы спокойно сможете делегировать своим сотрудникам решение важных вопросов.

Чтобы оценить, насколько вы хороший руководитель, задайте себе вопрос: «Как долго я могу отсутствовать, прежде чем в офисе воцарится хаос?» Многие руководители неохотно уезжают в отпуск из опасения, что если их не будет даже пару дней, подчиненные начнут работать хуже.

Однако если в основе вашей управленческой стратегии лежит принцип целеполагания и ваши сотрудники компетентны и уверены в своих способностях выполнять порученные им задачи, вы можете отсутствовать на работе в течение достаточно длительного времени, а ваш бизнес или отдел продолжит работать так же эффективно. Согласовав необходимые действия, договорившись, что, когда и как вы будете проверять, можете полностью передать задачу сотрудникам и позволить им справляться самим.

Управление по целям – инструмент, использование которого возможно только с компетентными и опытными сотрудниками. У ваших подчиненных должны иметься определенные полномочия, соразмерные с лежащей на них ответственностью, – распоряжаться бюджетом, принимать решения, использовать ресурсы, а также требовать выполнения работы от других сотрудников в компании.

В работе, посвященной теории ситуационного лидерства, Пол Херси описывает четыре стиля управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Любой человек, получивший новую работу, со временем развивается, растет и проходит через четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирование и, наконец, участие.

На стадии объяснения вы даете новому сотруднику конкретные указания, что нужно сделать, каким образом, когда и на каком уровне. Далее вы контролируете исполнение, чтобы быть уверенным, что новичок справится с задачей.

На стадии стимулирования вы уже не даете указаний, а мотивируете сотрудника самостоятельно выполнить задачу, которую подробно объяснили.

Стадия делегирования возможна только с компетентными сотрудниками, которые ранее продемонстрировали способности выполнить задачу. В этом случае вы с подчиненным решаете, что, в какие сроки и с какими стандартами качества необходимо сделать. Далее вы постоянно поддерживаете контакт и взаимодействуете с сотрудником, контролируя, что все идет по графику.

Высшая стадия управления предполагает участие. Именно на этом этапе применяется целеполагание. Этот стиль управления возможно использовать с компетентными людьми, в которых вы абсолютно уверены. Вы совместно обсуждаете задачу, которую необходимо выполнить, планируете временной горизонт и бюджет, а затем полностью отдаете подчиненному эту работу.

Финальная стадия управления на основе целеполагания – когда сотрудникам предоставлена полная свобода действий в выполнении рабочей задачи. Ощущение полной свободы в совокупности с ответственностью за результаты мотивирует людей и придает им уверенность в собственных силах. Чем четче вы структурируете рабочую среду, чтобы люди могли свободно работать, достигая целей, тем с большим оптимизмом и настойчивостью они станут выполнять работу.

По результатам опросов, в которых приняли участие более 32 000 человек, работающих в 16 различных областях, ученые пришли к выводу: по мнению подчиненных, самые лучшие руководители обладают тремя основными чертами характера. Благодаря этим трем чертам любая делегированная задача будет выполнена качественно и в срок.

Внимательность – первое качество лучшего босса. Подчиненные говорят так: «Я всегда чувствую, что мой босс ценит меня как личность, а не только как наемного работника».

Вы проявляете внимание к сотрудникам, когда искренне интересуетесь жизнью и личностью тех, кто на вас работает. Вы спрашиваете их о семьях и отношениях вне работы. Вы обращаете внимание на то, как они себя чувствуют, и готовы приостановить обсуждение рабочих вопросов, чтобы спросить, что у них случилось.

Что вы знаете о жизни подчиненных вне офиса? Есть ли у них семьи, кто их супруги и сколько у них детей? Чем они любят заниматься в выходные, какие самые серьезные проблемы тревожат их в настоящий момент?

В конце шестинедельного курса по развитию управленческих навыков участникам задали вопрос: «Как зовут уборщика, который каждый день моет полы в холле, когда вы уходите после занятий?»

Никто не имел ни малейшего представления. В течение шести недель они каждый день проходили мимо этого человека, даже не подумав спросить, как его зовут, или узнать что-нибудь о нем.