Делегирование и управление - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 17

Эффективный руководитель не жалеет времени, чтобы развить в себе способность успешно работать с людьми различных типов. К счастью, она приходит с опытом: научитесь задавать много правильных вопросов и внимательно слушать ответы. Необходимо, чтобы вы целенаправленно контролировали свой стиль управления и меняли его для более гармоничного и эффективного взаимодействия с другими людьми.

Чтобы понять, какой стиль управления наиболее эффективен в условиях динамичной среды, когда от каждого сотрудника требуется максимальная результативность, были проанализированы три стиля руководства.

Первый стиль управления – традиционный, военный, диктаторский, авторитарный. Авторитарные руководители требуют подчинения, неспособны проявить гибкость и настаивают на дистанции власти. Им нужно, чтобы им подчинялись и их уважали. Их принцип: «Все должно быть по-моему». Они предпочитают метод кнута, критики и четких стандартов, чтобы заставить подчиненных выполнять то, чего от них требуют, в рамках бюджета и в срок. Они постоянно контролируют сотрудников и требуют регулярной обратной связи, отчетов и точного соблюдения правил и процедур.

Подобный стиль управления может быть оправдан в некоторых ситуациях, но когда руководителя нет на месте, работа останавливается. Подчиненные такого руководителя обычно не склонны проявлять инициативу и выполняют только необходимый минимум работы, чтобы избежать неприятностей. В отсутствие руководителя никто практически ничего не делает. «Кот из дома – мыши в пляс». Работа замирает, и никто не хочет принимать никаких решений, боясь совершить ошибку.

Один из моих друзей, обладавший выдающимися предпринимательскими способностями, был именно таким авторитарным руководителем. В результате он создал крупную и очень успешную компанию, в которой по всей стране работали 170 человек.

Бизнес рос и приносил прибыль, и мой друг хорошо зарабатывал, являясь его единственным владельцем. Но у него имелась одна проблема. Он говорил сотрудникам, что нужно делать. Он нанимал только тех, кто был готов действовать исключительно в рамках его распоряжений, и увольнял любого, кто осмеливался демонстрировать независимость суждений и поступков.

По делам компании он был вынужден часто находиться в разъездах. И каждый раз, когда он покидал головной офис, работа замедлялась вплоть до полной остановки. Никто не хотел принимать никаких решений. Фактически компания начинала разваливаться. Когда мой друг возвращался из командировки, ему приходилось в авральном режиме исправлять ситуацию. В конце концов ему не оставалось ничего другого, как продать компанию кому-то, кто смог наладить профессиональное управление и использовать гораздо более гибкий стиль взаимодействия с персоналом.

Второй стиль управления идеален в некоторых ситуациях. При демократическом стиле управления руководитель и подчиненные совместно определяют цели и задачи, а также стандарты оценки для каждой работы. Задачи и ответственность распределяются на основе диалога, взаимодействия и поиска консенсуса. Уровень вовлеченности и заинтересованности высок. Руководитель выступает для подчиненных в роли советника и ментора. Уважается мнение каждого сотрудника, а рабочие поручения при необходимости могут быть изменены.

Демократический стиль управления идеально подходит для делегирования, так как при нем поощряется высокий уровень ответственности. Даже в отсутствие руководителя работа выполняется на высоком качественном уровне. Каждый человек ощущает персональную ответственность за общий результат, и сами сотрудники строго контролируют друг друга, обеспечивая выполнение работы.

Руководитель может отсутствовать продолжительное время, например две или три недели, но при этом компания продолжит продуктивно работать и приносить прибыль. Значит, руководитель успешно применяет демократический стиль управления.

Стиль управления по принципу невмешательства также можно охарактеризовать как предоставление неограниченной свободы действий. Он имеет место, когда руководитель предоставляет членам команды полную свободу в определении задач, критериев оценки, графика работы, способов взаимодействия и методов выполнения работы. Свобода и спонтанность приветствуются, структура избегается.

При этом стиле управления уровень гармонии в компании относительно высокий, но результативность низкая. В отсутствие руководителя происходит сбой в структуре и начинается анархия. Очень немногие задачи доводятся до конца. Делегирование при свободном стиле управления может привести к печальным последствиям, так как у сотрудников нет такого чувства ответственности, как при демократическом стиле управления.

Свободный стиль управления часто практикуют предприниматели и другие люди, начинавшие профессиональный путь с самых низов и самостоятельно поднявшиеся до должности, на которой облечены властью и ответственностью. Зачастую они открывают новый бизнес, который растет под их руководством. Но они чувствуют себя несколько неудобно, когда говорят другим, что нужно делать. В результате они неохотно отдают прямые распоряжения и не требуют конкретной деятельности.

Поскольку большинство людей приспосабливаются к обстоятельствам, они распоряжаются предоставленной им свободой с наибольшей выгодой для себя. Без четкой организационной структуры и руководства сотрудники, в работу которых начальник не вмешивается, начинают все больше времени тратить на пустые разговоры, мелкие неважные дела и решение личных вопросов в рабочее время. Пока не появится кто-то, кто составит четкие должностные инструкции, определит области ключевых результатов, установит стандарты качества и соберет эффективную команду, компания или отдел будут постепенно деградировать и демонстрировать низкую результативность.

На практике некоторые руководители могут сочетать несколько стилей управления, переключаясь с одного на другой, в зависимости от требований деловой среды. А какого стиля управления придерживаетесь вы?

Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, которая затем неоднократно перепечатывалась во многих странах и была прочитана миллионы раз.

В знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» [15] Онкен писал: «Полную ответственность за задачу несет тот, кто должен предпринять следующий шаг. Никто другой не может начать действовать, пока этот человек не выполнит свою часть работы».

Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает, можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего невозможно выполнение делегированной работы, вы становитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчиненный может вернуться на свое место, со спокойной совестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего не предпринимая самостоятельно.