12 принципов лидерского превосходства. Как добиваться максимума - читать онлайн книгу. Автор: Питер Чи, Брайан Трейси cтр.№ 15

Вопрос № 2: Как вы оказались в том положении, которое занимаете сегодня? Какие важнейшие шаги были сделаны вами? Что вы сделали правильно? В чем ошиблись? Какие уроки извлекли? Что изменилось с тех пор, как вы начинали? Какая цепочка событий привела вас туда, где вы находитесь сейчас?

Вопрос № 3: Где вы хотите оказаться в будущем? Разрабатывая стратегию, спрашивайте себя, каким хотите видеть свое положение через 1, 2, 3, 5, даже через 10 лет. Как вы хотите измениться сами и какие изменения хотите видеть в своем бизнесе? Очень важно четко представить картину будущего, отталкиваясь от вашего нынешнего положения и от того, как это положение было достигнуто.

Вопрос № 4: Как вам туда добраться? С учетом того, где вы находитесь сейчас, как вы сюда добрались и где вы хотите оказаться в будущем? Что планируете предпринять? Этот вопрос и ответ на него составляют суть стратегии.

Вопрос № 5: Какие дополнительные навыки и ресурсы вам потребуются, чтобы достичь стратегических целей? Маршалл Голдсмит, занимающийся консультированием и коучингом руководителей предприятий, обобщает эту идею в своей книге «На чем вы добрались сюда, на том туда не доедешь». Какие бы цели в плане повышения продаж и прибыли вы ни ставили перед собой, вам не обойтись без приобретения новых знаний и умений, которыми не обладаете сегодня. Что же это за знания и умения?

Заняв пост главного тренера «Green Bay Packers», Винс Ломбарди сказал: «Ключом к успеху в футболе является блестящее знание азов». Ключом к успеху в стратегическом планировании, да и в бизнесе вообще, является блестящее овладение азами своего дела. И этой цели можно достичь, если не переставать задавать себе правильные вопросы и искать ответы на них.

Чтобы преуспеть в стратегическом планировании, необязательно заранее знать все правильные ответы; нужно знать правильные вопросы и продолжать задавать их себе снова и снова.

В разработке стратегии для компании принимают участие несколько ключевых игроков. Главный из них – генеральный директор компании, человек, отвечающий за конечные результаты деятельности компании и принимающий главные решения, влияющие на судьбу бизнеса. Он участвует в стратегическом планировании самым непосредственным образом. Кроме того, желательно участие председателя правления или тех лиц, от которых зависит окончательное одобрение стратегии.

Для успешного осуществления стратегии необходимо тесное и плодотворное сотрудничество исполнителей, то есть менеджеров высшего звена, возглавляющих различные подразделения и службы организации. Чем активнее они участвуют в процессе подготовки стратегии, тем больше шансов, что эта стратегия будет успешно реализована.

Вообще, чем больше людей, от которых что-то зависит, участвуют в стратегическом планировании, тем выше вероятность, что разработанные планы будут реализованы и вы достигнете поставленных целей.

Стратегическое планирование – дело сложное, и вряд ли вам удастся справиться с ним своими силами. Обратитесь за помощью к специалистам, людям, которые обладают необходимыми знаниями в сфере стратегического планирования вообще и имеют опыт работы в вашей деятельности в частности. Как вы обращаетесь к врачу, когда заболеете, так и здесь необходимо, чтобы кто-то пришел и помог вам разработать стратегию.

Разработка новой базовой стратегии для организации занимает обычно от двух до четырех дней. И здесь вам не обойтись без посторонней помощи. Заниматься стратегическим планированием для самого себя – это как заниматься самолечением или самого себя защищать в суде, отказавшись от услуг адвоката. Как правило, это ни к чему хорошему не приводит.

Миссия как отправная точка любой стратегии всегда имеет качественный, а не количественный характер. Миссия организации не может состоять в том, чтобы «больше зарабатывать» или «увеличить норму прибыли». Миссия должна одухотворять, воодушевлять людей. Это декларация о том, что хорошего вы хотите сделать для своих клиентов.

Вот миссия компании «General Electric»: «„General Electric“ – уникальное предприятие, отличающееся духом отважной предприимчивости, славящееся не имеющим себе равных уровнем качества и являющееся мировым лидером в каждой линейке своих продуктов».

Миссия – это организующий принцип, от которого компания отталкивается во всех своих видах деятельности. Она, как зонтик, накрывает собой все, что компания делает, а то, что выходит за границы этого зонтика, компания делать отказывается.

Если вы хотите расширить свою сферу деятельности, добавить какие-то новые продукты, услуги или цели, то зачастую это требует и внесения соответствующих корректив в миссию компании. Правильно сформулировать миссию – это как подобрать нужный шифр к кодовому замку. Если комбинация выбрана правильно, замок откроется. А стратегия говорит о том, каким образом вы собираетесь свою миссию осуществлять.

Прежде чем приступить к разработке стратегического плана, организация должна спросить себя: «Во что мы верим? Каковы наши фундаментальные принципы?» Наибольшего успеха достигают те компании, которые со всей ясностью осознают, что для них важнее всего. Хороший пример – IBM. Их система ценностей состоит из трех пунктов: превосходные продукты, превосходное обслуживание и уважение к человеку. И вся работа компании организуется вокруг этих принципов.

Каковы ваши принципы? Цените ли вы качество? Верите ли в необходимость превосходного обслуживания? Считаете ли важной заботу о людях? Верите ли в важность инноваций? Каковы ваши фундаментальные убеждения в отношении того, что такое хорошо и что такое плохо в вашем бизнесе и за его пределами?

Вот важный вопрос, который стоит задать себе при определении системы ценностей: «Как в идеале я хотел бы, чтобы ко мне относились мои клиенты? Каким мне хотелось бы быть в их глазах? Какие определения в адрес своей компании мне хотелось бы услышать со стороны людей, которые смотрят на меня, работают со мной, пользуются моими продуктами и услугами, а потом рассказывают обо мне кому-то еще? Какие слова мне хотелось бы услышать в свой адрес?» Эти вопросы – хороший отправной пункт при определении своей системы убеждений и принципов.

Если бы ваши собственные сотрудники рассказывали о вашей компании кому-то другому, то какое описание вы сочли бы идеальным? Что бы вы хотели, чтобы они сказали? Какое в принципе вы могли бы придумать идеальное описание для своей компании?

И теперь возникают другие вопросы: как вам из вашего нынешнего положения попасть туда, где вы хотите оказаться в будущем? Как заменить нынешнее мнение о вас со стороны покупателей, банкиров, поставщиков и своих собственных сотрудников тем, которое вам хотелось бы услышать? Для этого нужна стратегия.