Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Ли Кокерелл cтр.№ 56

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott в Спрингфилде, то сразу понял, что большинство наших Гостей – это бизнесмены. Самым оживленным и сложным временем для нашего отеля были вечер и утро. Бизнесмены по большей части прибывали с четырех до восьми часов вечера и уезжали до девяти утра. Поэтому я стал приезжать на работу задолго до того, как наши Гости просыпались. Это позволяло мне решить утренние проблемы. Но, поскольку я не мог работать днем и ночью, мне нужен был зрелый, опытный лидер, способный справиться с вечерними проблемами. Очень скоро я понял, что Дорин Робинсон (одна из наших управляющих) прекрасно подойдет для этой роли. Я внимательно за ней наблюдал, и мне стало ясно, что она знает Гостей и сам отель лучше кого бы то ни было, включая меня. Проблема заключалась в том, что ее вполне устраивала дневная работа. Я мог бы поискать кого-то еще. В отеле были достойные кандидаты, да и со стороны можно было кого-нибудь пригласить. Но я был непреклонен – чутье подсказывало мне, что для этой работы нужна именно Дорин. Я не мог соблазнить ее повышением зарплаты и не мог создать новую должность с более статусным названием. Но я решил воззвать к ее профессионализму. Я сказал ей, что буду главным управляющим днем, а она – главным управляющим вечером. Я понимал, что изменение графика работы – это серьезная жертва, но пообещал, что речь идет лишь о нескольких месяцах, чтобы за это время мы сумели обучить вечерних менеджеров новым обязанностям. Я сказал, что это будет для нее прекрасной возможностью научиться чему-то новому (на заре моей карьеры я сам прошел через нечто подобное) и новый опыт будет важнее для ее дальнейшей карьеры, чем любые материальные компенсации.

Долго уговаривать Дорин не пришлось. Она была истинным профессионалом и понимала, что, работая по вечерам, она внесет бесценный вклад в процветание отелей и достижение поставленных целей. Ей было ясно, что подобная работа будет весьма полезна для будущей карьеры. Она согласилась на мое предложение, и я смог спокойно отдыхать по вечерам и спать по ночам, потому что на 100 % доверял ее профессионализму и преданности своему делу. Временные жертвы были вознаграждены сторицей. Она стала директором кадровой службы – на этой должности жизнь ее вошла в более спокойное русло, и она смогла использовать свои великолепные навыки во благо всех работников отеля. Недавно мы с ней разговаривали – она до сих пор работает в Спрингфилде, творя волшебство для своих коллег по Marriott.

3. Намечайте высокие стандарты. Профессионалы постоянно поднимают планку и помогают своим людям преодолевать ее. Но это еще не все. Демонстрируя все более высокие ожидания в плане эффективности работы, они вдохновляют своих работников на ориентацию по более высоким стандартам. Но те не должны быть нереалистическими: они высоки, но достижимы. Люди могут стремиться к ним и оценивать свой прогресс, поскольку эти стандарты связаны с работой и результатами. Как я уже говорил раньше, вы должны абсолютно четко определить обязанности и авторитет своих работников, а также процесс отчетности. Совершенно определенно скажите людям, что произойдет, если они не будут соответствовать этим стандартам, и будьте готовы помочь тем, кто не справляется с возложенными на него обязанностями.

Я на всю жизнь запомнил уроки, преподанные мне Алисой и Джеем Уиллардом Марриоттами, основателями компании Marriott Corporation. Как-то раз миссис Марриотт сказала мне: «Ли, если ты не улучшишь качество питания в этом ресторане, мне придется снять с него мое имя». Но этим она не ограничилась. Она нашла время, чтобы научить меня правильно готовить чили – мы начали с того, что заменили фасоль кидни на фасоль пинто. Этой женщине была дорога репутация ее компании.

Таким же был и ее муж. В 1975 г. он указал на мой бейджик, где было написано: «Ли Кокерелл, управляющий рестораном», и спросил: «Кокереллл, вы здесь управляющий?» Я ответил: «Да, сэр». Он сказал: «Тогда почему у вас такая неаккуратная стрижка?» В тот день я навсегда расстался с неопрятными длинными волосами в стиле семидесятых. Я понял, что прихоти и профессионализм не всегда идут рука об руку. Я научился большему: мистеру и миссис Марриот была важна их компания, они честно и открыто сказали мне о своих стандартах. Именно так и должны поступать настоящие лидеры.

Профессиональные лидеры должны служить образцом для подражания, поэтому они должны сами ориентироваться на высокие стандарты и публично демонстрировать им свое соответствие. Я уже рассказывал, как в бытность мою управляющим отелем прикреплял к ресторанным меню золотые карточки, которые призывали Гостей обращаться ко мне со всеми своими проблемами. Благодаря этому я смог узнать о проблемах ресторана и значительно улучшить уровень обслуживания во всех сферах: служащие персонала увидели, что я сам работаю по высоким стандартам, и стали повышать стандарты собственные. Я сделал аналогичную карточку и для работников отеля. Они могли звонить мне 24 часа в сутки, если их беспокоили проблемы безопасности, а непосредственные руководители не могли разобраться с ситуацией. Мне так никто и не позвонил, потому что сами карточки настолько подняли планку стандартов безопасности, что менеджеры стали внимательнее относиться к предложениям работников.

4. Сохраняйте позитивное отношение. Вы никогда не услышите, чтобы истинный профессионал хныкал, жаловался или искал себе оправдания. Такого человека не увидишь в состоянии пессимизма или безнадежности. Нет, он не будет отрицать, что дела идут неважно: профессионалы всегда стоят обеими ногами на земле. Хоть они и визионеры, но их видение основано на фактах. Но даже когда возникают трудности, они не теряют позитивного отношения и не перестают искать решения проблем, столкнувшись с которыми другие люди сразу же сдаются. Если хотите увидеть истинный профессионализм, понаблюдайте за тем, как ведут себя лучшие футбольные тренеры, когда их команды безнадежно проигрывают. Они кричат с боковой линии, подбадривают игроков, стараются поднять их дух. Они пробуют новые стратегии и разыгрывают новые варианты. Они никогда не позволяют игрокам опустить руки и перестать играть в полную силу.

Лидер должен постоянно демонстрировать позитивное отношение, поскольку он задает настрой команды или организации. За время своей карьеры я научился высоко ценить реальную силу улыбки. Не можете даже представить, какое влияние улыбка лидера оказывает на членов его команды. Да, конечно, вспомнить о необходимости улыбки в разгар напряженного трудового дня удается не всегда. Но представьте, что думают ваши работники, когда вы проходите мимо них, нахмурившись, с недовольным лицом или опустив глаза. Истинные лидеры, как хорошие родители, не демонстрируют своего плохого настроения окружающим. Это может повредить их репутации и вселить беспокойство и страх в работников. А ведь вы должны заражать их оптимизмом!

Моделирование позитивного отношения не ограничивается одним лишь выражением лица и поведением. Вы должны быть позитивны в разговорах и выступлениях. От истинного профессионала вы никогда не услышите негативного отзыва о коллегах или компаниях. Лидер никогда не опустится до мелких сплетен. Где бы вы ни работали, вы всегда будете видеть недостатки – проблемы с процессами, структурные недочеты, человеческие ошибки. Замечайте их, говорите о них и давайте рекомендации по исправлению. Но не жалуйтесь на людей, которые ничего не могут сделать в такой ситуации. Предпримите нужные шаги и действуйте с позитивным настроем. Гарантирую, что все это заметят и последуют вашему примеру в собственной работе. Позитивное отношение весьма заразительно, так же как и страстная преданность работе.