Ошибки на миллион долларов - читать онлайн книгу. Автор: Павел Анненков cтр.№ 52

Создание потока потенциальных клиентов

Это может быть привлечение подписчиков на ваш сервис, покупателей вашей услуги, товара через рекламу в Интернете или с помощью звонков ваших продавцов. Здесь вам поможет работа с клиентской базой и CRM (смотрите Главу 28).

Конвертация потенциальных клиентов в покупателей

На этом этапе вы как раз протестируете, нужна ли рынку ваша продукция или услуга. Оптимальное ли вы выбрали соотношение цены и качества, чтобы привлечь достаточное количество покупателей?

Качественное исполнение

Здесь очень важно после получения денег от покупателя оказать ему услугу или совершить поставку товара точно в обещанные сроки с приемлемым сервисом. В результате вы получите довольного покупателя, который вернется к вам снова и порекомендует вашу компанию другим людям.

Получение полной оплаты за ваши товары или услуги

Это также важный момент. Он касается бизнесов, где клиенты платят всю сумму не сразу, а часть денег с отсрочкой. Вам нужно наладить процесс сбора денег с клиентов таким образом, чтобы текущие долги заказчиков были как можно менее значительными. Много компаний, особенно в момент бурного роста, забывают об этом и остаются без денег (смотрите Главу 24 про кэш-флоу вашего бизнеса).

На следующих этапах развития бизнеса, когда у вас уже есть клиентская база и отработаны все процессы ведения дел, вам нельзя расслабляться. Постоянно ищите и находите точки приложения усилий, результаты от которых приведут вас к дополнительной прибыли.

Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я должен сделать сегодня, чтобы достичь своих долгосрочных целей в бизнесе?»

Один из инструментов фокусировки – четкая постановка целей на год и квартал. Квартальное и недельное планирование лучше всего подходит развивающейся компании. Вы еще до конца не сформировали свое видение бизнеса и нащупываете пути развития. Сейчас все вокруг меняется так быстро, что строго придерживаться годового плана развития не очень эффективно.

Да, годовой план и долгосрочные цели должны быть. Но ваш фокус в данный момент должен быть на настоящем. Установив планы на год, квартал и неделю, переходите в отсек сегодняшнего дня. Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я должен сделать сегодня, чтобы достичь своих долгосрочных целей в бизнесе?»

Примером четких и сфокусированных целей на квартал может быть, например:

• увеличить количество звонков от новых клиентов в день до 50;

• заключить дистрибьюторский контракт с компанией Х, Y и Z;

• достичь стоимости получения потенциального клиента в размере в рублях.

Одна из целей – «достичь суммы заключенных контрактов на сервисное обслуживание растений в размере один миллион рублей в месяц» – стояла когда-то перед моей компанией по озеленению. Сервисные контракты для нашего бизнеса означают постоянный и прогнозируемый приток денег. Именно этого особенно важно было достичь в первые годы работы компании. Мы понимали, что к достижению этой цели приведут наши определенные каждодневные регулярные действия, на которых должны сконцентрироваться менеджеры по продажам.

Вот как выглядела разбивка этой годовой цели на квартал, неделю и ежедневные задачи.

Годовая цель

Достичь ежемесячных платежей один миллион рублей за сервисное обслуживание растений.

Цель на квартал

Каждый менеджер по продажам должен провести не менее 10 встреч с потенциальными клиентами на сервис и сделать для них 15 коммерческих предложений (не все предложения могли закончиться встречей).

Достижение этого показателя проверялось в конце каждого квартала через CRM. За достижения планового значения этих показателей менеджеру по продажам выплачивался бонус.

Во время еженедельной встречи отдела продаж в понедельник мы обсуждаем задачи каждого на неделю.

На этих встречах отдельное время было посвящено обсуждению с менеджерами потенциальных контрактов на сервис растений.

Также то, у кого и сколько встреч и коммерческих предложений по сервису запланировано на текущую неделю.

Затем эта информация записывалась на специальной доске вместе с другими показателями компании.

Такой способ контроля продвижения к цели по сервисным контрактам делал работу всех сотрудников наглядной и прозрачной. Мы все понимали, на чем надо сфокусировать усилия. Кстати, такие «доски счета», куда мы еженедельно записываем цифровые показатели работы, висят во всех моих компаниях. Все сотрудники каждый день видят, на что направлен фокус в работе, свои результаты и продвижение вперед. Это невероятно мотивирует персонал.

Пример годовой цели моей мебельной компании в первый год работы – заключить минимум пять контрактов на оснащение сетевых отелей.

Нам нужно было сформировать репутацию поставщика гостиниц, управляемых международными операторами. Это помогло бы нам завоевать доверие крупных клиентов из отельного сегмента и выйти на большой рынок обслуживания сетевых отелей.

Для достижения годовой цели нам нужно было достичь определенных квартальных показателей и предпринимать ряд активных действий каждую неделю.

Вот как выглядела разбивка этой годовой цели.

Задача на I квартал

– Создать базу всех сетевых отелей Москвы.

– Обзвонить все отели и выяснить контакты человека, отвечающего за закупки мебели.

– Выяснить, какие планы закупок у каждого отеля на этот год.

– Сделать 12 коммерческих предложений на нашу продукцию.

Задача на II квартал

– Принять участие в конференции, где будут присутствовать представители международных отельных сетей.

– Провести 13 встреч в отелях (по одной встрече в неделю).

– Сделать 18 коммерческих предложений на нашу продукцию.

Задача на III квартал

– Сделать доклад и стать спонсором конференции участников гостиничного бизнеса.

– Провести 18 встреч в отелях (по одной встрече в неделю).

– Сделать 24 коммерческих предложения на нашу продукцию.

– Заключить первый контракт.

Задача на IV квартал

– Принять участие в выставке гостиничной индустрии.

– Сделать 36 коммерческих предложения.

– Заключить 3 контракта.

Конечно, все было не так гладко, как написано в плане. Многие отели не соглашались на встречи и не хотели работать с молодой и никому не известной фирмой. Мы даже не проходили квалификационный отбор, чтобы нашей компании дали возможность сделать тендерное предложение.

Но мы настойчиво шли к нашей цели. Первый небольшой контракт мы заключили даже на II квартал работы с сетями. В результате наших действий на второй год работы компания заключила крупный контракт с известной гостиничной сетью, которая открывала отель в Москве.