Ошибки на миллион долларов - читать онлайн книгу. Автор: Павел Анненков cтр.№ 40

Если подобная ситуация возникла, к общению с клиентом должен подключиться руководитель отдела продаж. Высший пилотаж – когда руководитель отдела сумел вырастить у себя несколько менеджеров, которые самостоятельно заключают большие контракты, не привлекая его к заключению сделок.

Другой элемент полноценного отдела продаж – это система управления клиентами, CRM. Не буду рекомендовать вам какую-то определенную систему. Ее выбор зависит от сферы деятельности компании. Главное, чтобы CRM в принципе была. Пусть и самая простейшая.

Система позволяет свести воедино и привести в порядок информацию о клиентах. Она делает прозрачной работу каждого менеджера по продажам. В CRM видно количество встреч, звонков, выставленных коммерческих предложений, заключенных контрактов каждого менеджера.

Следующий неотъемлемый элемент – регулярное обучение менеджеров и их отчетность о работе. Еженедельно руководитель отдела должен заниматься обучением сотрудников сам или привлекать внешних тренеров. Ему также следует получать подробный отчет о рабочей неделе каждого сотрудника. Обсуждать с ними рабочие моменты, разбирать сложные ситуации, ставить промежуточные цели на будущую неделю.

Наверное, не стоит объяснять, зачем следует постоянно контролировать менеджеров. Возможно, некоторого пояснения требует только вопрос о регулярном обучении. От навыков и уровня квалификации персонала напрямую зависит уровень продаж. Соответственно совершенствоваться продавцы должны постоянно.

Следующий элемент – четкая система оценки деятельности менеджеров по продажам. Речь идет о ежемесячных и квартальных планах. В отчетность нужно включать не только объемы продаж, но и ключевые показатели активности (KPI) менеджеров. Под этим я понимаю количество звонков, встреч, выставленных счетов и коммерческих предложений. А также другую активность сотрудников отдела.

Измерять активность каждого менеджера нужно для того, чтобы повысить его эффективность – объем продаж. Ведь эти показатели напрямую связаны. Больше встреч и коммерческих предложений в день – больше объем продаж. Очень часто менеджер по продажам может руководствоваться собственными соображениями о том, сколько и как ему комфортно работать. Однако руководителю отдела продаж должна быть известна статистика о том, какой уровень активности менеджера приводит к запланированному объему продаж. Эту активность и надо контролировать и требовать от сотрудников.

В моей мебельной компании на основе данных статистики мы пришли к выводу, что 90 % встреч с потенциальными клиентами заканчивается подписанием контракта. Если менеджеру удается договориться о проведении встреч. Поэтому одним из основных KPI отдела стало количество проведенных встреч.

Здесь особенно хорошо видно отличие полноценного отдела продаж от спонтанного. Система на основании статистики и анализа предыдущего опыта заставляет продавцов назначать больше встреч. Встречи, в свою очередь, приводят к продажам.

В противоположность такому подходу – спонтанность менеджеров, которыми никто не управляет. Успех в продажах отдается на откуп их собственным представлениям о том, что следует делать каждый день.

Вы должны найти в своем бизнесе ключевые показатели эффективности, которые сильнее всего влияют на объемы продаж менеджеров. Это как раз одна из задач руководителя отдела продаж – на основе статистических данных выявить такие показатели. Заставить менеджеров выполнять действия, которые ведут к продажам и контролировать выполнение плана.

Сложим все основные компоненты полноценного отдела продаж: руководитель, CRM, обучение и контроль сотрудников, заданные ключевые показатели эффективности, которые вы контролируете ежедневно и ежедневно. И мы получаем отдел, который приведет вас к финансовому успеху.

Давайте посмотрим на результаты применения профессионального подхода к продажам на примере отдела компании, которую я хорошо знаю.

Изначально отдел продаж состоял из четырех менеджеров. Их работу должен был контролировать коммерческий директор. Он сам вел крупных клиентов, работал с поставщиками и еще управлял маркетингом. Время на продавцов почти не оставалось. В компании не было CRM-системы. Каждый менеджер заносил информацию о работе с клиентами в таблицу в Excel. У менеджеров, конечно, были квартальные планы продаж, но показатели их эффективности измерялись только полученными деньгами. Что касается сотрудников отдела – картина была следующая. Один из менеджеров считал себя «звездой» – он всегда перевыполнял свой персональный план. Двое других выполняли план через квартал. Четвертый – никогда.

Компания держалась на крупных клиентах. Контакты с ними заключал сам коммерческий директор. Стимулом к созданию полноценного отдела продаж стало увольнение «звездного» менеджера. Коммерческий директор понял, что теперь даже его десяти или двенадцатичасового рабочего дня будет мало, чтобы выполнить план.

Было принято решение создать отдел продаж заново. Первым делом внедрили простейшую CRM-систему. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постепенно освободили от самих продаж. Его основной работой стал прием и обучение новых сотрудников, внедрение CRM-системы, анализ статистических данных, которые нужны для определения и внедрения основных показателей эффективности. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постосности.

Через полгода число менеджеров по продажам выросло до восьми человек. Выяснилось, что «звездный» сотрудник совсем и не звезда, если в отделе продаж работают восемь сотрудников, которых регулярно обучают и контролируют. Плановые показатели, которые до перемен считались «звездными», теперь можно было прогнозируемо достигать, соблюдая правила эффективности – выполняя определенное количество встреч, звонков, выставляя определенное число коммерческих предложений. Высвободившееся время коммерческий директор теперь тратит на контроль и обучение менеджеров. Доведя эту систему до совершенства, компания смогла нанять начальника отдела продаж и полностью передать ему функции контроля и управления менеджерами.

Показатели работы компании в цифрах «до» и «после» нововведений смотрите в таблице. Внедрение новой системы происходило постепенно, в течение двух кварталов, пока набиралась статистика и коммерческий директор передавал своих клиентов новым менеджерам. Также необходимо было обучить новых менеджеров, и они не сразу вышли на полную мощность работы. Одного из новичков, (менеджера по продажам) пришлось уволить и заменить другим, и продажи в эти месяцы немного «просели». Также заметьте, что сезонность влияет на бизнес компании и IV квартал является самым большим по приходам денег.

До внедрения системы продаж

После внедрения системы продаж

Руководство к действию