Ошибки на миллион долларов - читать онлайн книгу. Автор: Павел Анненков cтр.№ 18

Главное – не надо брать людей «за компанию», руководствуясь мотивами «он такой классный парень, и вместе строить бизнес будет весело» или «мы знаем друг друга уже 10 лет», «он надежный и не подведет».

Отдает сотруднику долю в бизнесе

Часто собственники компаний для того, чтобы стимулировать и удержать ключевых сотрудников, дают им долю в компании.

Это очень распространенная ошибка. От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя. Он, конечно, не откажется. Разве плохо иметь статус партнера, рассказывать об этом друзьям? Да и дома жена зауважает теперь еще больше.

На самом деле бизнесу от этого не будет никакого плюса. Работать такой сотрудник лучше не станет. А может, теперь даже и будет работать хуже.

От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя.

Если вы все-таки решили сделать кого-то из сотрудников своим партнером, то ни в коем случае не отдавайте долю в компании бесплатно.

Доли в бизнесе нужно только продавать. Продавать за живые деньги, без всяких рассрочек на несколько лет. Это не кредит и не ипотека. Если у сотрудника есть желание стать владельцем части компании, а денег нет, то пусть берет в долг и несет на себе риски. Как это делали вы, когда открывали и строили компанию.

Если вы отдаете сотруднику часть компании бесплатно, то это значит, что ваша компания ничего не стоит!

Прежде чем привлекать партнера в компанию или продавать долю сотруднику, не один раз подумайте, что реально ценного этот человек даст бизнесу. Вам в будущем нужно будет делиться с ним прибылью. А я надеюсь, что вы создаете бизнес именно для того, чтобы он приносил вам прибыль.

Руководство к действию

✓ Стройте с самого начала любой бизнес, имея перед глазами будущую картину его предполагаемой стоимости. Исходя из этого, принимайте решение, на каких условиях разделения долей вы готовы работать с партнерами в этой компании.

✓ Оцените вклад каждого из будущих совладельцев компании. Пропорционально вкладам обсуждайте ваш процент владения компанией с партнерами.

✓ Составьте партнерское соглашение, где будут прописаны функции и вклад каждого участника в работу компании.

Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие к консультантам.

Жорж Помпиду

Стакан с водой стоит на столе…

Один человек говорит: «Он наполовину полон». Это оптимист.

Второй человек говорит: «Он наполовину пуст». Это – пессимист.

Третий человек говорит: «Тут вдвое меньше, чем могло бы быть». Это консультант.

В каждой компании наступает момент, когда собственник понимает, что его знаний и опыта уже не хватает, чтобы качественно управлять компанией и перевести бизнес на другой уровень. Тогда возникает мысль нанять профессиональных консультантов.

Мы с моими партнерами делали так трижды.

Первый раз я начал работать с бизнес-консультантами на третий год работы своей светотехнической компании. Мы с партнерами тогда вышли на такой уровень развития бизнеса, где наших знаний и опыта для дальнейшего управления компанией уже не хватало. Приняли решение пригласить консультанта, чтобы он помог нам преобразовать нашу организацию из так называемой компании семейного типа в системный бизнес. Несколько сессий – встреч по 6–8 часов с выполнением домашней работы – позволили нам с помощью консультанта четко понять нашу текущую ситуацию. За месяц мы разработали структуру компании и стратегию развития на два года вперед.

Через год мы поняли, что уже достигли того уровня, который запланировали, и решили нанять нового консультанта. Здесь с его помощью мы должны были решить проблему не только будущего стратегического развития, но и согласовать между собой четкие цели компании в соответствии с нашими личными запросами от бизнеса.

У каждого из партнеров видение компании было разное, и нам надо было найти общий язык между собой, чтобы не получилось, как в басне про лебедя, рака и щуку.

В любом случае консультанты никогда не будут детально вникать в ваш бизнес и разбираться в его особенностях.

Сейчас наша компания выглядит не так, как мы запланировали с консультантами. Но мы извлекли из этих встреч огромную пользу для бизнеса и для себя лично как предпринимателей. Мы лучше узнали цели друг друга в бизнесе, и, самое главное, теперь у нас в компании были общие цели, к которым мы двигались вместе.

В итоге мы поняли, что в любом случае консультанты никогда не будут детально вникать в наш бизнес и разбираться в его особенностях. Даже если они и декларируют такой подход в своих рекламных посланиях или при первой встрече, то этого все равно не произойдет.

И не потому, что они не хотят. А потому, что консультант за несколько интервью с сотрудниками и встреч с нами не сможет разобраться в том, чем мы занимаемся с утра до вечера в нашем бизнесе.

Да, и не ждите от консультантов чудес, как бы вам этого ни хотелось. Они всего лишь смогут вам подсказать методики и подходы в бизнесе, а решение все равно принимать вам.

Настоящие консультанты передают нам не информацию, которой и так очень много вокруг, а знания. Мы можем от них получить описание сработавших в других бизнесах подходов и применить их в своих компаниях. Для меня настоящий консультант – это тот, кто уже успешно провел процессы внедрения своих методик в компаниях, подобных моей. И руководство которых может его рекомендовать. Прежде чем начать работу, я обязательно прошу рекомендации не менее трех компаний, с которыми работал данный консультант.

Дорого не всегда хорошо.

Качество принятых мною решений и их финансовый результат вообще никак не зависели от суммы, потраченной мною на консультацию.

Я получал советы от консультантов за небольшие деньги, а иногда даже бесплатно в рамках развития отношений на будущее. Могу вам сказать, что качество принятых мною решений и их финансовый результат вообще никак не зависели от суммы, потраченной мною на консультацию. Больше всего пользы для моих бизнесов и лично мне принесла двухчасовая консультация по стратегии, за которую я заплатил 18 тысяч рублей. При этом были многодневные стратегические сессии и разработки, за которые мы заплатили сотни тысяч рублей и получили только убытки.

Кто здесь виноват?

Обычно все валят вину на консультантов. Здесь как раз стоит вспомнить известную притчу про консультантов.

Заблудился человек в лесу. Устал бродить, присел на пень возле ручья. Из леса выходит другой человек.

Первый к нему обращается:

– Вы не подскажете мне, где я нахожусь?