The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире - читать онлайн книгу. Автор: Марк Мэлоун cтр.№ 70

В то же время Intel не очень много делал для того, чтобы преодолеть все эти трудности. Уже разделившись на две группы – схемы памяти и микропроцессоры, Intel решил применить одну из самых опасных технических стратегий – продажи населению. Intel в своей уверенности (если не высокомерии) верил, что у него были все кусочки головоломки, чтобы выйти и захватить рынок цифровых часов.

Как вспоминал Гроув: «Мы начали дело, потому что думали, что у нас есть уникальное сочетание возможностей – ИС на комплементарных МОП-транзисторах (комплементарный металл на кремнии, очень малопроизводительная схема, изобретенная в Fairchild во времена Нойса), жидкокристаллический дисплей и сборочное оборудование». [145]

Как будто этого было недостаточно, Intel должен был только посмотреть на старого часовщика Hamilton, чей ограниченный выпуск часов Pulsar-P1 в 1972 году стоил 11 000 долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Представьте потенциальный доход, при условии, что вы производите не только часы, но и все их части!

Девизом Кремниевой долины было: «Если мы можем создать самый инновационный продукт, умный покупатель сразу поймет его ценность и заплатит нам столько, сколько мы потребуем». Как со временем обнаружит множество электронных компаний, этот совет не принимает во внимание все субъективные и иррациональные факторы, которые появляются при работе с покупателями.

Intel тоже думал, что если он просто наладит проектирование и производство, создав хорошие электронные часы, то покупатели выстроятся в очередь, приобретая не только миллионы часов, но и микросхемы Intel внутри них. Компания создала филиал под названием Microma только для этой цели, потратив миллионы на оборудование, детали и инструменты, и установила это все в офисе в ближнем городе Купертино (на Bubb Road, в здании, которое впоследствии станет штабом Apple). [146]

Intel не был одинок в своем желании заработать на покупателях часов. К нему присоединились National Semiconductor и TI. То же самое сделали и японцы, например Seiko и Casio. Даже некоторые старые компании, производившие часы, присоединились к ним, используя электронику в своих часах.

Intel и другие компании слишком поздно обнаружили, что часы были также частью ювелирной индустрии. Покупатели приобретали часы по многим причинам – функциональность, социальный статус, драгоценные металлы, признак богатства и так далее. И они принимали такие решения с помощью модных журналов, рекламы в каталогах и по ТВ или по совету местного ювелира. Покупателям не были важны технические характеристики.

Мысль об огромной очереди желающих оказалась иллюзией. Богатые люди покупали чрезмерно дорогие золотые и серебряные электронные часы потому, что они были новые и редкие и привлекали внимание. Второй волной покупателей таких часов стали те, кто хотел быть частью цифровой революции, те, кто хотел показать свою причастность, или те, кто любил точность, – вот кто действительно читал технические характеристики.

Но эта последняя группа, хоть и являлась значимой частью населения, не имела достаточно денег, чтобы купить ранние четырехсотдолларовые образцы. Они покупали похожие часы в десять раз дешевле, особенно когда в них стали появляться новые функции – от секундомера до игр. Но такое дешевое массовое производство было за пределами возможностей американских компаний типа Intel. Их бизнес-модель была основана на ценности продукта, не на его дешевизне. Так что японцы захватили рынок, и вскоре стало ясно, что они и останутся флагманами производства.

Таким образом, оставалось производство для богатых. Но и здесь Intel и другие уступили позиции старым часовым компаниям, некоторые из них были в деле со времен Ренессанса. Часовые компании понимали своих покупателей и знали, как создать образ. Они знали все самые лучшие способы убеждения и презентации. Они понимали сложный мир ценообразования, и они имели давние – вековые! – отношения со своими распространителями. Все, что могла предложить Microma, – это компоненты, отвечающие за работу часов, о чем покупатели особо не волновались.

Таким образом, Microma, которая была основана для того, чтобы быстро и дешево войти на новый доходный рынок, встала между Сциллой дорогого производства для богатых (где уже были свои эксперты) и Харибдой дешевого производства, уже захваченного гигантскими японскими компаниями, имевшими и капитал, и производительность для того, чтобы поддерживать темп, пока рынок растет.

У Microma не было шансов. Была сделана последняя попытка – платить за производство и рекламу часов. Реклама стоила 600 000 долларов – шокирующая сумма для начальников, которые привыкли платить не очень много за полный разворот в журналах по электронике. И, как сказали им ветераны часовой и электронной индустрии, реклама, в силу того, что была единичной, не имела эффекта. «Всего одна реклама, – жаловался Гроув, – и пуф – ее нет!» [147]

В 1975 году, менее чем через 3 года, Intel закрыл Microma. Все инструменты и оборудование были проданы Timex и швейцарской часовой компании. Непроданные часы раздавали в качестве подарка за пять лет работы работникам Intel до середины 1980 года. Один из образцов находится в музее компании. Не считая одного исключения, Intel никогда не оглядывался.

Гроув написал эпитафию программе: «Мы бросили затею, когда поняли, что все это была потребительская игра – то, о чем мы ничего не знали». Единственным несогласным был Гордон Мур. Еще много лет Гордон носил свои часы, которые называл часами за 15 миллионов долларов. Когда его спрашивали почему, он говорил: «Если кто-то придет ко мне предложить идею товара для потребителей, все, что мне нужно будет сделать, – это показать ему свои часы». [148]

Биограф Гроува Ричард Тедлоу спорил с теми, кто считал, что история с Microma была одним из самых важных событий в истории компании – по двум причинам.

Во-первых, компания имела дело с закрытием производства. Intel отчетливо видел траекторию развития и готовился к худшему, надеясь на лучшее, в отличие от многих других компаний, которые тянут до самого конца. Прагматичный, как всегда, Гроув сообщил директору производства Дику Бучеру, что пора подготовиться к окончанию бизнеса. Центром этого плана должен был стать переход сотрудников Microma обратно в Intel. Это отличалось от обычной схемы увольнения, которая всегда была характеристикой полупроводниковой индустрии.

Для Тедлоу новость о его новом приеме на работу звучала так: «Ты нам важен. Если ты будешь всегда стремиться к лучшему, даже проигрывая дело, мы сделаем для тебя все, что можем. Мы не выбросим тебя на улицу, если сможем тебе помочь». Это не было новой идеей для Кремниевой долины. Чуть выше, в Пало-Альто, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард уже четверть века никого бессмысленно не увольняли. Но для компании в возрасте семи лет, занимающейся производством схем, это было необычно. Тедлоу говорил, что то, что Intel показывал свою верность работникам, то, что им было создано целое поколение работников, которые, в свою очередь, были верны Intel, доказало жизнеспособность идеи, особенно через много лет.