The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире - читать онлайн книгу. Автор: Марк Мэлоун cтр.№ 107

Другими словами, в отсутствие Боба Нойса, который мог бы придумать новые значимые проекты, обойти все правила, холить и лелеять эти проекты, пока они не набрались сил, чтобы быть самодостаточными, Intel пришлось найти другой, более формализованный способ поддержания этого процесса. То, что Вадаш осознал эту необходимость, этот «обходной метод» с Энди Гроувом, а затем успешно претворил в жизнь, как нельзя лучше за его 40-летнюю карьеру показывает, почему Лес Вадаш был значимой и любимой фигурой в Intel.

Что касается IDO, можно сказать, что создание компании венчурного капитала имело неплохой успех. В конечном итоге ей не хватало только одного: Боба Нойса с его гениальностью, бесстрашием перед лицом рисков и харизматичным лидерством. Однако все же у нее были некоторые интересные достижения. В 1984 году провидец компьютерного дела Джастин Раттнер обратился к совету IDO, предлагая Intel использовать свои процессоры в крупных кластерах, чтобы создать новый тип суперкомпьютеров с «параллельными процессорами». IDO одобрила финансирование этой идеи, и в последующие тридцать лет Intel, используя каждое новое поколение своих микропроцессоров, создал один из мощнейших компьютеров в мире, заработав 5 млн долларов. Раттнер сообщил составителям годового отчета за 1992 год, что «технология параллельных процессоров была очень рискованной затеей; для этого требовались первоначальный капитал и длительный промежуток времени, чтобы развернуть бизнес». Intel предоставил ему и то, и другое.

В тот же самый год IDO поддержала также внутреннюю инициативу, которая в конечном итоге станет проектом Personal Computer Enhancement Division (PCED). Этот новый проект поставил целью определить, сможет ли Intel продать свои новые математические сопроцессоры и дополнительную встраиваемую память непосредственно владельцам компьютеров путем увеличения числа розничных компьютерных магазинов, ориентированных на покупателей, которые хотят обновить имеющиеся у них компьютеры, а не покупать новые. Джим Джонсон, который запустил проект PCED со своим товарищем из Intel Ричардом Бейкером, позже говорил: «Продажа компьютеров теперь была в крови у Intel, но в то время это было почти немыслимо».

Intel IDO вкладывала средства в ряд других новых проектов, появившихся в следующем году. Ни один из них не стал настолько крупным, как два первых проекта. Тем не менее ликование по поводу небольшого количества средств, вложенных Intel через IDO, было значительно. Более того, ценность работы, проделанной с участием ума Гордона Мура и сердца Боба Нойса, служившего источником креативной энергетики для лучших сотрудников Intel, была безмерна. Это, можно сказать, был архипелаг старого Intel внутри океана нового. Как удачно выразился Лес Вадаш: «Бизнес в сфере высоких технологий – это не просто подсчет денег. В вас постепенно воспитывается чувство открывающихся возможностей – не тех, что стимулируют вас, а тех, которые могли бы…» [234]

Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо́льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.

Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.

Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными». [235]

Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».

Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».

Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.

Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс». [236]