Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Б. Чалдини, Стив Мартин cтр.№ 43

Принцип порядка представления информации можно использовать даже в ситуациях, когда вы продаете не продукт или услугу, а себя. Согласно вышеупомянутым исследованиям, при составлении резюме следует сначала указывать свои достижения и лишь затем — стаж (например, «23 крупных проекта за 2,5 года службы»). Точно так же выпускник колледжа с большей вероятностью привлечет внимание потенциальных работодателей к своим успехам в период учебы, если в резюме укажет, что успешно прослушал 37 курсов за 3,5 года, а не наоборот. И хотя мы никогда не станем утверждать, что только благодаря этому маленькому изменению в резюме вы попадете в разряд топ-менеджеров, все же эта стратегия, не стоящая вам ни копейки, является той самой важной мелочью, которая при текущей переполненности рынка труда повысит ваши шансы получить желаемую работу.

Независимо от того, надеетесь ли вы улучшить плодо­творность своих контактов в личной жизни или в профессиональной сфере, цель этой книги состоит в том, чтобы с научной обоснованностью продемонстрировать, как незначительные изменения помогут вам добиться значительных успехов в качестве агента влияния и мастера уговоров.

Предположим, например, что вы руководите малым бизнесом и вам приходится иметь дело со все более и более насыщающимся рынком, где за внимание клиентов соперничает бесконечное множество компаний. Здравый смысл подсказывает, что в условиях такой конкуренции необходимо приложить дополнительные усилия и предложить своим клиентам чуть больше, чем предлагают конкуренты. Дополнительный стимул или бонус к вашему продукту и может стать той важной мелочью, которая приведет весь бизнес к победе.

Но существуют ли ситуации, где дополнительная информация, дополнительные стимулы и бонусы могут не только не укрепить, но, наоборот, ослабить ваше положение?

Другими словами, бывают ли случаи, когда чем лучше, тем хуже?

Ученые-бихевиористы Уивер Кимберли, Стивен Гарсия и Норберт Шварц выяснили, что руководители часто уверены, будто при помощи бонусов и дополнительных опций, за счет возникающего эффекта совокупности, они привлекут больше клиентов.

Однако ученые также полагают, что клиенты, которым эти предложения направлены, не смогут по достоинству оценить отдельные дополнения, поскольку видят в них эффект не усиления, а усреднения. Представьте, что к горячей воде вы добавили теплую — получится вода умеренной температуры. Так и с попытками ускорить сделку: бонусы, добавленные к заманчивому предложению, могут сделать его совершенно непривлекательным.

Чтобы проверить свое предположение, исследователи провели ряд экспериментов. В ходе одного из них участники разделились на презентаторов и покупателей. Презентаторам выдали по два комплекта MP3-плееров. В первый комплект входил iPod Touch со сменным корпусом. Второй комплект был точно таким же, но с «усовершенствованием» — дополнительной опцией бесплатного скачивания музыки. Презентаторов попросили выбрать самый достойный, на их взгляд, комплект, то есть тот, который они хотели бы предложить потенциальным покупателям. Покупателей же попросили представить, что они собираются купить MP3-плеер в подарок другу; после того как им рассказали о каждом из двух комплектов iPod Touch, их спросили, сколько они готовы заплатить за каждый.

Подавляющее большинство презентаторов (92%) решили предложить комплект с бонусом. Но самое поразительное, что покупатели были готовы заплатить за этот iPod меньше, чем за комплект без дополнительных опций.

Как ни парадоксально, но «усовершенствование», задачей которого было поднять стоимость этого комплекта, сделало его в глазах многих покупателей не дороже, а, наоборот, дешевле.

В рамках другого эксперимента клиентов, желающих составить для себя маршрут на известном туристическом сайте, спросили, сколько в среднем они готовы заплатить за пребывание в пятизвездочном отеле с бассейном. Когда эти клиенты узнали, что при отеле имеется еще и трехзвездочный ресторан, сумма, которую они были готовы заплатить, снизилась у некоторых на 15%. И здесь почти три четверти другой группы участников — примеривших роль владельцев гостиницы — ошибочно предсказали, что, добавив к рекламе сведения о ресторане, они смогут поднять среднесуточный тариф. На самом деле все вышло наоборот4.

После множества исследований ученые открыли некоторую закономерность. Продавцы полагали, что, потратив больше денег и добавив к уже достаточно заманчивому предложению что-то еще, сделают его более привлекательным и побудят клиента заплатить больше. Однако всякий раз такое дополнение сбивало цену всего предложения (вместе с дополнением!) и подталкивало клиентов платить меньше.

Вам может показаться, что все это касается лишь тех, кто продает товары и услуги вроде iPod или гостиничного обслуживания. Но распространяется ли этот эффект и на другие области влияния? Что если перед нами стоит задача продать не товары, а идеи?

Исследователи, оказывается, задумались и об этом.

Предположим, вы работаете в местном муниципалитете и отвечаете за чистоту улиц. Предположим далее, что в ваши служебные обязанности входит предложить один из двух вариантов штрафа для правонарушителей, которых поймали «на месте преступления», то есть когда они мусорили. Какой из вариантов вы бы порекомендовали?

Вариант A: штраф 750 долларов.

Вариант B: штраф 750 долларов + 2 часа общественных работ.

Именно такой вопрос исследователи задали многим правительственным служащим, и 86% из них порекомендовали вариант B, хотя простые люди, оценивая серьезность наказания, сочли штраф 750 долларов + 2 часа общественных работ менее суровой карой, чем просто штраф в 750 долларов! В данном примере усиление негативности и без того непривлекательного последствия сделало его чуть более привлекательным.

Итак, откуда берется такое несоответствие между теми, кто вносит предложение, и теми, кто его оценивает?

Уивер с коллегами пришли к выводу, что, формируя свое предложение, мастера убеждения обдумывают каждый его элемент отдельно и столь же поэтапно судят о нем в дальнейшем. Люди же, скорее всего, воспринимают это предложение целиком и оценивают соответственно.

Так что же получается — мы рекомендуем вам для пользы дела не предоставлять клиентам никаких бонусов или дополнений? Конечно, нет.

Просто нужно взять из обеих указанных стратегий лучшее. Следует вкладывать дополнительные средства не в маленький бонус для каждого клиента, а в более крупное изменение для нескольких избранных клиентов (но на ту же сумму). Это даст вам несколько преимуществ.

Во-первых, вам не придется тратить впустую ресурсы, обеспечивая бонусы каждому клиенту (то есть добавлять теплую воду в горячую). Во-вторых, вы активируете принцип взаимного обмена, предоставив специально разработанные, персонифицированные и значительные дополнительные льготы наиболее дорогим вашему сердцу клиентам.

4 Хотя исследователи не проверяли это, клиенты, вероятно, согласились бы заплатить больше, будь ресторан тоже пяти­звездочным, так как среднесуточный тариф при этом остался бы таким же.