Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Б. Чалдини, Стив Мартин cтр.№ 16

То, что он обнаружил, было просто поразительным.

У контрольной группы и у «группы личной выгоды» результаты были практически одними и теми же до и после эксперимента: они получили примерно одинаковое количество обещаний и реально заработанных средств. А вот «группа значимости задания» за неделю добилась более чем двукратного увеличения обещаний пожертвования: они получили 23 вместо обычных 9. И реальных денег они за ту же неделю заработали намного больше: 3130 долларов вместо 1288.

Так что же такого особенного было в этом подходе, который привел к столь невероятному росту результативности? Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студентов. Воочию убедившись в положительных результатах своей деятельности, они как пришпоренные принялись делать больше звонков в час, обзванивали больше людей и, как следствие, собрали больше пожертвований.

Этот опыт может послужить вам наглядным уроком во всем, что касается необходимости мотивировать других людей. Вне зависимости от того, идет ли речь о частной корпорации, работе в общественном секторе или о социальном предприятии, значимость и содержательность можно найти в любой деятельности.

Поэтому небольшое изменение, которое мы рекомендуем руководству, — это совершить несколько простых шагов, гарантирующих, что служащие не потеряют ощущения важности своего труда.

Что же это за шаги? Фирмам, которые еще не распространили у себя практику запрашивать письменное мнение клиента о том, насколько полезными оказались для него конкретный работник, продукт или услуга, мы советуем заняться этим немедленно.

Тем, кто уже практикует этот подход, сопровождая его, возможно, вывешиванием отзывов и мнений на доске объявлений, можно порекомендовать другое маленькое изменение, которое способно оказать большое влияние. Лучше не оставлять эти сведения на волю случая в надежде, что служащие поспешат их прочесть, а самому заинтересовать ими сотрудников. Точно так же, как Адам Грант в ходе своего эксперимента привлек внимание работников колл-центра к историям, связанным с результатами их усилий, любой другой руководитель может перед началом каждого рабочего совещания зачитывать отзыв какого-нибудь клиента о хорошо проделанной работе.

С учетом идей, которые мы обсуждали в главе о стратегии обязательства, еще более действенным, возможно, было бы попросить сотрудников скомпоновать свои самые любимые истории в своеобразный сборник, чтобы они сами, а не руководитель, читали их вслух.

Еще один вариант, который мог бы прийти в голову мудрому руководителю, — пригласить клиентов самих рассказать свои истории, чтобы сотрудники могли лично пообщаться с теми, кому помогли. В наши дни благодаря таким технологиям, как Skype и FaceTime, клиентам не придется даже приходить для этого в офис компании, поэтому люди, работающие, например, в Эймсе, штат Айова, легко смогут ознакомиться с результатами своей деятельности на благо тех, кто находится в Найроби, Кения.

О достоинствах этого подхода свидетельствует все то же исследование Адама Гранта, который дал сотрудникам колл-центра возможность встретиться со студентами лицом к лицу и услышать их истории, которые мощно сказались на мотивации и способствовали успеху.

Сферы применения этой важной мелочи бесчисленны. Так, фармацевтические компании могли бы постоянно напоминать своим коммерческим представителям о значимости их труда для пациентов, прося последних описывать, как улучшилась их жизнь благодаря применению того или иного лекарства. Социальные работники и помощники по дому будут, вероятно, чувствовать себя более нужными, если станут из первых рук узнавать, насколько благодаря им переменилась жизнь их подопечных.

Наконец, подводя итог своим опытам в колл-центре, Грант описал один грустный плакатик, который видел над чьим-то столом. Он гласил: «Хорошо сделать свою работу — это как обмочить темные штаны. Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Так что вполне возможно, что самое простое, но в то же время самое важное изменение, на которое может пойти руководитель, — это просто говорить «вы молодцы» своим служащим, если они делают доброе дело.

2 Время приготовления: пять минут.

В 1973 году Барри Диллер, вице-президент отдела американской Телерадиовещательной компании (ABC), занимающегося программами, показываемыми в прайм-тайм, уплатил рекордную сумму за право показа одного фильма. Он выложил 3,3 миллиона долларов за то, чтобы телезрители по всей стране увидели фильм «Приключения Посейдона».

Удивляет не только громадность суммы (5,3 миллиона в сегодняшних долларах). Еще до начала переговоров о сделке Диллер знал, что потеряет на ней по крайней мере 1 миллион долларов, и это выглядит еще более странно.

Но что заставило руководителя, имеющего многолетний опыт работы в телепроизводстве, заплатить больше, чем он должен был, чем хотел и даже больше, чем необходимо? И если речь идет уже о ваших личных переговорах, то на какие небольшие изменения вам нужно будет пойти, чтобы избежать подобной ошибки?

Отвлечемся на время от телевидения 1970-х годов и переместимся в совершенно другую среду — в современную школу бизнеса. Приступив к чтению своего курса лекций на тему ведения переговоров, Макс Бэзермен, преподаватель в Гарвардской школе бизнеса, в первый же день провел интересный эксперимент. Он вынул из своего бумажника купюру в 20 долларов и выставил ее на аукцион. Любой студент мог принять в нем участие при условии соблюдения двух правил. Каждый раз можно было повышать ставку только на один доллар, а участник, занявший второе место, в качестве штрафа должен был заплатить сумму, эквивалентную его последнему предложению, не получая ничего взамен. Аукцион начался, и все быстро стали поднимать руки, надеясь по дешевке приобрести наличные деньги. «Всегда одно и то же, — комментирует Бэзермен этот момент. — Все начинают азартно предлагать цену». А потом происходит интересная вещь.

По мере того как цена купюры начинает приближаться к 14–16 долларам, всякий претендент на нее внезапно осознает, что не он один надеется урвать куш. Люди вдруг перестают поднимать руки, засовывают их поглубже в карманы, и по мере того, как претенденты отказываются делать ставки, в игре остаются только два самых высоких предложения. И в этот момент происходит нечто действительно интересное. Сами того не понимая, два оставшихся игрока оказываются пойманы в ловушку. Вместо того чтобы играть ради победы, они теперь играют, чтобы не проиграть.

Любому стороннему наблюдателю ясно, что претенденты должны сократить свои потери прежде, чем аукцион выйдет из-под контроля. Но они редко так поступают. Бэзермен утверждает, что он провел более 200 таких аукционов — и только в одном случае игра закончилась прежде, чем ставка достигла 20 долларов. Иногда купюра в 20 долларов продается более чем за 100 долларов. А однажды она была продана за рекордные 204 доллара!