Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - читать онлайн книгу. Автор: Франческа Джино cтр.№ 44

И за пределами ТВ-шоу люди зачастую сознательно манипулируют такими факторами, как затраченные усилия (или даже видимость усилий), чтобы создать ложное впечатление о результате труда. Это желание управлять впечатлениями клиентов может даже повлиять на структуру компаний. К примеру, National Bicycle Industrial Company занимается производством велосипедов по индивидуальному заказу и их доставкой. Фирма доставляет велосипеды через три недели после получения заказа, хотя весь процесс сборки занимает меньше трех часов {70}. Компания могла бы без особых проблем организовать быструю доставку, однако руководство считает, что это снизит ценность продукции в глазах покупателей. Топ-менеджеры рассуждают примерно так: более медленная доставка создает у покупателей ощущение, что они действительно получают особенный, сделанный по индивидуальному заказу продукт, а не заводскую штамповку.

Карен Чинандер, профессор Флоридского Атлантического университета, и Морис Швейцер исследовали этот феномен с помощью изящного лабораторного эксперимента. Они начали с пилотного варианта. Участник должен был создать и представить презентацию об электронных чернилах на 7,5 минуты. Исследователи записали эту презентацию для дальнейшего использования. В основном эксперименте 63 студента колледжа должны были просмотреть презентацию, а затем ответить на несколько вопросов касательно ее качества. После просмотра презентации, но до того, как участники начинали оценивать, им предоставляли информацию, сколько времени автор потратил на подготовку. Половине участников сообщили, что он работал долго – 8 часов 34 минуты (группа с «высокими затратами»). Второй половине сказали, что он потратил всего 37 минут (группа с «низкими затратами»). Получив эти данные, участники обеих групп приступили к оценке презентации по различным параметрам, включая качество информации и ее организацию. Их также просили указать, повлияла ли на оценку информация о длительности подготовки и считают ли они, что количество затраченного времени должно на оценку повлиять.

Результаты вполне соответствовали тому, чего своей стратегией пытался добиться герой сериала Seinfeld: участники оценили презентацию выше в тех случаях, когда предполагаемое время подготовки было больше. Даже те, кто считал, что время подготовки не должно повлиять на оценку (65 %), и те, кто полагал, что время подготовки не повлияло на финальную оценку (67 %), продемонстрировали точно такое же распределение результатов.

«Погрешность затрат» искажает наши суждения не только тогда, когда мы должны оценить затраченные кем-то усилия. В дополнительном эксперименте Чинандер и Швейцер предлагали участникам попробовать чай и шоколад, причем говорили студентам, что эти продукты произведены с помощью либо дорогого, либо дешевого оборудования. Участники предпочли чай и шоколад, произведенные, по их мнению, по дорогим технологиям, хотя на самом деле в эксперименте использовались совершенно одинаковые продукты.

Возможно, что результаты, наглядно иллюстрирующие «погрешность затрат», вас не особенно удивили. Кажется логичным, что тем больше усилий мы тратим, выполняя определенную задачу («затраты»), тем больше вероятность, что мы достигнем поставленной цели («результат»). Сходным образом, многие фирмы судят об инновационности продуктов (еще один результат) по затратам на разработку. Однако зачастую усилия совершенно не влияют на результат. К примеру, то, что я потратила много часов на работу над этой книгой, очень мало скажет вам о ее качестве. А если ваша машина много часов простояла в мастерской, ожидая замены масла, это мало скажет о качестве работы автомехаников.

Порой сложно сказать, насколько информация о приложенных усилиях соответствует желаемому результату. Даже если мы, как большинство участников экспериментов Чинандера и Швейцера, понимаем это на интуитивном уровне, все равно приложенные усилия впечатляют нас и влияют на оценку. Более того – и сюжет Seinfeld, и результаты экспериментов показывают: зачастую мы принимаем решения, основываясь на неверной или подложной информации о чьих-то стараниях. Рассказывая о своих исследованиях, Швейцер однажды заметил: «Есть один такой щит с рекламой Lexus, и на нем написано что-то вроде: “В прошлом году 35 000 людей отдыхали на юге Франции, но ни один из них не был инженером Lexus”. Мне неинтересно, где они отдыхали. Вопрос в том, хороша ли машина? Люди часто не понимают, как трактовать информацию о приложенных кем-то усилиях» {71}.

Пока что мы рассмотрели, как на наши суждения об окружающих и последующие решения влияют «погрешность атрибуции» и «погрешность затрат». Я показала, что мы склонны объяснять особенности поведения людей чертами их характера, а не внешними факторами и что мы зачастую судим результат чужого труда по затраченным усилиям. Однако существует и третья ошибка, которую мы регулярно допускаем, оценивая поведение других: мы пытаемся судить об изначальных намерениях человека по достигнутому результату. В психологии эта тенденция называется «погрешностью результатов» (в каком-то смысле тут мы имеем дело с «погрешностью затрат» наоборот).

Вот вам простой пример. Представим следующую гипотетическую ситуацию: хирургу надо решить, стоит или нет рекомендовать пациенту рискованную операцию.

У 55-мужчины проблемы с сердцем. Ему пришлось уйти с работы из-за регулярных болей в груди. Ему нравится его работа, и он не хочет увольняться. Боль мешает ему и в других сферах жизни – например, он не может путешествовать и отдыхать. Шунтирование могло бы облегчить боль и увеличить ожидаемую продолжительность жизни с 65 до 70 лет. Однако 8 % людей умирают непосредственно во время операции.

Понятно, что доктору трудно решить, стоит ли рекомендовать операцию. Как, вы полагаете, ему следует поступить? Даже если вы не пришли к определенному выводу, продолжайте чтение.

Доктор решил рискнуть и рекомендовал сделать операцию. Операция прошла удачно.

Как вы оцените решение хирурга, основываясь на этой информации? Было ли решение порекомендовать операцию правильным? И насколько компетентен, по-вашему, хирург?

А теперь представьте другой вариант того же сценария. Перед хирургом стоит необходимость принять то же самое решение. Однако на сей раз вам сообщают, что хирург решился на операцию и пациент умер. Как вы оцените решение хирурга в этой ситуации? И насколько высока, по-вашему, его квалификация?

Джонатан Бейрон и Джон Херши, работавшие в Пенсильванском университете, предложили этот сценарий и еще несколько похожих группе студентов колледжа {72}. Исследователей интересовало, повлияет ли информация о последствиях конкретного решения на то, как участники оценят это решение. Согласно их наблюдениям, так и было: когда пациент выживал, участники поддерживали решение хирурга, а когда умирал, осуждали его. Объективно говоря, участникам, конечно, следовало бы ориентироваться на то, сколь обоснованно принятое хирургом решение, а не на результаты. В других сценариях исследователи получили сходные данные, и это позволило предположить, что «погрешность результатов» действует в различных контекстах.