Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - читать онлайн книгу. Автор: Франческа Джино cтр.№ 35

– Я заработала звездочку! – выкрикнула я, стоило мужу поднять трубку.

– Что? – с недоумением спросил Грег. – Звездочку? Ты вообще о чем? Какую звездочку? Откуда она взялась?

– Ну да, я заработала звездочку – наклейку в виде красной улыбающейся звездочки. Но мне нужно еще тридцать три…

Поздним октябрьским вечером 2011 г. я возвращалась домой после того, как битый час прозанималась на велотренажерах в спортивном зале Гарварда. Перед тем как пойти на занятие, я подписалась на участие в Гарвардском триатлоне по групповым упражнениям. Мне выдали журнал, где следовало отмечать все занятия, которые посещу в течение следующих семи недель в любом из спортзалов университетского кампуса. Чтобы стать одним из победителей соревнования и выиграть приз, мне надо было посетить по меньшей мере 34 занятия в течение следующих девяти недель по трем категориям групповых упражнений (силовые, кардионагрузки, плавание). После каждого участникам выдавали звездочку. Это были индивидуальные, а не командные соревнования – но некоторые мои друзья, имевшие обыкновение посещать спортзал, тоже решили участвовать, так что у нас внезапно появился повод вместе ходить на тренировки.

Когда я впервые прочитала об этом начинании, то решила, что кто-то (может, один из моих коллег) проводит полевое исследование на тему влияния социальных стимулов на мотивацию (может, какой-нибудь группе выдавали наклейки с хмурящимися звездочками, которые мотивировали слабее, чем улыбающиеся?). Но через некоторое время я выяснила, что посредством триатлона Гарвард всего лишь рекламировал разнообразные спортивные кружки и студии на территории кампуса.

Возможно, вы спросите, для чего я решила участвовать в триатлоне. Именно этот вопрос задал мне муж. Еще он напомнил мне, что это я обычно использую в своих экспериментах подобные начинания, чтобы тем или иным образом повлиять на поведение людей. Его искренне удивляло, что я не раз оставалась в зале на вторую тренировку, чтобы получить две наклейки-звездочки вместо одной. И все это лишь ради того, чтобы выиграть весьма, на взгляд Грега, непритязательный приз – спортивную футболку.

Размышляя над собственным поступком, я поняла, что это отличная иллюстрация того самого тезиса, который мы обсуждали в главе 5: поведение других людей влияет на наше, особенно когда мы видим в других какое-то сходство с нами. Заметив, что мои участвующие в триатлоне друзья пробуют посещать всевозможные спортивные секции, я занялась тем же самым. В течение двух недель я успела побывать на занятиях по зумбе, кикбоксингу с кардионагрузками и даже баллетону. Но, возвращаясь к теме этой главы, следует упомянуть, что наклейки-звездочки производили и другое воздействие на поведение участников триатлона: они повышали мотивацию к тренировкам за счет социального сравнения (многие из моих друзей, как и я сама, постоянно пытались заставить себя регулярно посещать спортзал).

Базовая идея, лежащая в основе теории социальных сравнений, выдвинутой психологом Леоном Фестингером в начале 1950-х гг., довольно проста: нам необходимо сравнивать себя с окружающими, чтобы оценить свои способности, умения и убеждения {55}. Мы наблюдаем за поведением и образом мыслей окружающих и используем это как точку отсчета в собственной жизни. Социальные сравнения помогают точнее оценивать себя, а также многого добиваться.

Чтобы показать, как эта теория действует в реальности, проделаем небольшое упражнение. Подумайте, насколько вы разбираетесь в проблемах бизнеса, или о том, умеете ли готовить. Чтобы ответить на этот вопрос, вы, возможно, припомните других, похожих на вас людей – скажем, коллег по работе, друзей или членов семьи, – и сравните себя с ними, прежде чем сформировать окончательное мнение о своих способностях. Вы можете вспомнить тех, кто делает это лучше вас, задав верхнюю планку социального сравнения, или о тех, кто делает хуже, задав нижнюю планку. Фестингер высказал гипотезу: обычные люди скорее склонны сравнивать себя с теми, чьи способности и убеждения схожи с их собственными, чем с теми, чьи умения и взгляды сильно отличаются. Поэтому, оценивая свои деловые способности, вы скорее сравните себя с коллегами по работе, чем со Стивом Джобсом, а когда речь зайдет об умении готовить, вспомните друзей или членов семьи, а не Марио Батали (если, конечно, вы не гениальный бизнесмен и не «звездный» повар).

Многие ученые, развивавшие изначальные идеи Фестингера, пришли к выводу, что люди проводят такие сравнения постоянно и по всем интересующих их параметрам: способности, убеждения, имущество и отношения. Вспомните последний случай, когда вы вошли в комнату, заполненную людьми – не важно, знакомыми или нет. Какие мысли приходили в голову в первые минуты знакомства и разговора? Вероятно, вы очень быстро прикинули, что некоторые выше вас, а некоторые ниже, некоторые выглядят более счастливыми, а другие более озабоченными, некоторые старше вас, другие моложе, одни красивее, другие нет и т. д. Другими словами, вы, пускай неосознанно, занялись социальным сравнением.

А вот как можно применить концепцию социальных сравнений к моему участию в триатлоне. Представьте, что вы сейчас получите наклейку-звездочку у своего тренера. Пока что у вас в журнале всего 3 наклейки. Но вам удалось заглянуть в журналы друзей, и у многих звездочек больше. Что вы почувствуете? Не знаю насчет вас, но меня смутили мои слабые результаты, и возникло желание приложить больше усилий (в свою защиту скажу, что записалась на программу с двухнедельным опозданием). Признаюсь, что какое-то время втайне от друзей я посещала дополнительные занятия, чтобы догнать остальных по количеству звездочек.

Моя реакция на журналы друзей вполне соответствует результатам эксперимента, в котором я исследовала влияние социальных сравнений на мотивацию и продуктивность. Практически в любой организации менеджерам необходимо заботиться, чтобы их сотрудники были мотивированы и прилагали максимальные усилия к выполнению своих обязанностей. Один из способов заинтересовать сотрудников – особенно в тех сферах, где необходимо выполнять однообразную, повторяющуюся работу, – это предоставить им отчет, показывающий, насколько продуктивно они работают.

Чтобы проверить, как отчет о выполненной работе влияет на продуктивность, мы с Брэдом Стаатсом провели полевое исследование. Мы выбрали операционное отделение APLUS, дочерней фирмы Shinsei Bank, занимающейся работой с индивидуальными счетами. Shinsei Bank – это средних размеров финансовое учреждение в Японии. В то время, когда мы проводили исследование, APLUS выпускала кредитные карты, выдавала кредиты на покупку машин и прочие крупные приобретения для японских клиентов. Сотрудники APLUS сидели за индивидуальными настольными компьютерами и вводили данные из заявок на кредиты. В течение дня они выполняли ряд одинаковых операций, и современная IT-система компании точно отслеживала производительность труда. Идеальные условия для нашего эксперимента. Обычно сотрудники APLUS не получали отчета о продуктивности своей работы, и их заработная плата не зависела от количества внесенных заявок. Во время полевого эксперимента мы варьировали различные виды обратной связи, которую сотрудники APLUS получали ежедневно в течение целого месяца. Таким образом мы могли изучить влияние обратной связи на производительность труда в контролируемых условиях.