Искусство убеждения, или Как получить то, что хочешь - читать онлайн книгу. Автор: Дейв Лахани cтр.№ 22

Хотя приведенный пример исключителен, он четко показывает процесс изменения представлений людей способом, хорошо понятным любому американцу. Вся страна принимала участие в дискуссии о том, допустимо ли к террористам применение на допросах силовых методов, против чего ранее выступало большинство людей. Мы также спорили о том, сколько и каких военных, юридических и т. п. служб можно использовать с целью получения информации, способной сохранить тысячи жизней. Мы с готовностью пересматривали свои представления и меняли их так, как никогда ранее не могли себе представить.

Есть и другая сторона данного процесса. Мы все хотим верить во что-то большее, чем мы сами. Даже считающие себя богами по-своему нуждаются в системе представлений, более основополагающих, чем те, которые они имеют; – они ищут спокойствие, основанное на прочных убеждениях. Интересно, что многие из наших представлений не поддаются какому-либо вразумительному объяснению. Никто не может доказать существование Всевышнего, однако многие находят в вере великое утешение. Многие полагают, что человек рождается после смерти в новом теле и что существует внеземная жизнь. Ни одно из этих утверждений не доказуемо, однако всякий, кто разделяет такие представления, чувствует себя увереннее, имеет возможность общаться с себе подобными и находиться в их обществе. Таким образом, создается определенный уровень общественной безопасности, устанавливающий четкие модели поведения. Культивируя определенные понятия, мы делаем нашу жизнь структурированной, более безопасной и осмысленной.

Всякий, кто подвергает сомнению наши представления, немедленно становится предметом дискуссий и часто получает клеймо отступника. Много раз ученые и исследователи выставлялись на посмешище из-за попыток доказать, что наши наиболее прочные представления не имеют под собой почвы. Мы так отчаянно не хотим изменять их, что всеми силами готовы препятствовать научному прогрессу.

Я провел много времени, беседуя с разными людьми о том, каковы наши представления и как они определяют наше поведение. Я пришел к выводу, что главная причина, по которой наши аргументы не способны повлиять на мнение другого человека, состоит в том, что мы не пытаемся понять те взгляды, которые стремимся изменить. Часто наш подход сводится к тому, чтобы убедить человека принять решения, находящиеся в противоречии с его мировоззрением, которое мы не стремимся при этом понять.

Многим из нас знакома ситуация, когда жена стремится убедить мужа в том, что грязную посуду после еды нельзя оставлять на столе. Она приводит множество аргументов: если посуду не помыть, остатки еды присыхают к тарелкам; если посуда помыта, кухня выглядит лучше; наконец, когда на кухне порядок, она чувствует себя спокойнее. С другой стороны она слышит такие аргументы: если это так важно для тебя – почаще заглядывай на кухню и при необходимости вымой посуду. Такой спор длится вечно и повсеместно.

На самом деле разговор о том, нужно ли мыть посуду после еды, имеет гораздо более глубокие корни, чем это может показаться. Если вы поговорите с каждым из супругов на эту тему более основательно, то увидите, что их поведение основано на представлениях, согласно которым они не собираются менять свою точку зрения. Разговаривая с женщиной, вы поймете, что если мужчина моет посуду после еды, это признак уважения к хозяйке и ее стремлению сделать дом чистым и уютным. Она может подтвердить свою точку зрения и тем, что ее отец всегда мыл посуду. Муж в ответ также может сослаться на своего отца, который в жизни ни разу не мыл посуду, оставляя эту часть домашнего хозяйства своей супруге в подтверждение того, кто в доме хозяин.

Если любая из сторон конфликта хочет предпринять шаги, направленные на сближение, ей в первую очередь нужно четко уяснить, в чем предстоит поступиться. Если вы понимаете представления противоположной стороны, вы можете начинать разрабатывать стратегию, направленную на их изменение, или создавать основу, которая бы их включала. Очень часто мы осознаем, что нам следует изменить представления оппонента, однако, возможно, лучше строить процесс убеждения на старых, устоявшихся принципах.

Когда я продавал программное обеспечение для кассовых терминалов крупных супермаркетов (программу для обеспечения совместной работы всех кассовых аппаратов), общее убеждение было таково, что такие программы выполняют только одну функцию – регистрируют операции продажи, учитывая при этом изменения в запасах соответствующих товаров. Затем собранная таким образом информация передается бухгалтерам, которые и проводят необходимые операции. Но кроме этой, наша программа выполняла и множество других функций. Устаревшее же представление состояло в том, что по окончании рабочего дня продавец собирает всю выручку, считает ее и вносит соответствующие записи в учетную книгу.

Наша программа была построена таким образом, чтобы соединить систему кассовых терминалов с системой бухучета в единое целое. И нам нужно было изменить представления ее пользователей. Мы могли потратить миллионы долларов на длительную рекламную кампанию, в результате проведения которой люди прониклись бы нашими идеями, но мы решили исходить из уже сложившихся представлений. Поэтому вместо того, чтобы позиционировать наш продукт как бухгалтерскую систему, включающую опцию подключения системы учета операций кассовых аппаратов, мы решили никого ни в чем не разубеждать. Мы позиционировали нашу систему как программное обеспечение для кассовых терминалов, которое при необходимости может быть интегрировано в бухгалтерскую систему супермаркета. Мы подчеркивали, что делать это не обязательно, но раз такая возможность существует, почему бы ею ни воспользоваться. При этом мы всегда говорили, что применение этой функции поможет сократить время, необходимое для обработки данных, и избежать многочисленных ошибок при их вводе в бухгалтерскую систему. В результате мы добились того, что, не меняя существующих представлений, показали, что цели разработанной нами программы четко согласуются с ними. При этом мы подвели людей к мысли, что существуют и другие возможные способы использования продукта, для чего нужно лишь ознакомиться с ними.

Результаты оказались весьма любопытными. За первый год мы увеличили объемы продаж по этой категории продукции на 500 %. Мы также увидели пропорциональное увеличение числа пользователей и служб поддержки нашего программного продукта. Почему? Потому что люди покупкой новой программы стремились защитить свои устоявшиеся представления, пытаясь доказать их правильность; и чтобы сделать это, им приходилось приобретать программу, чтобы на деле доказать, что новые идеи ошибочны. Но когда они начинали работать с нею, их представления менялись почти сразу же. Сегодня практически не существует программ, обеспечивающих работу кассовых терминалов вне бухгалтерской системы. Когда вы резко изменяете чьи-либо представления, процесс приобретает массовый характер.

Потребность в системе представлений совершенно естественна. Когда мы получаем новую информацию, мы обычно сразу же начинаем верить тому, что видим или слышим. Это называется автоматическим доверием. И пока мы не получаем информации, опровергающей справедливость наших новых представлений, мы продолжаем доверять им.

Каждый человек имеет свои модели восприятия, позволяющие ему придавать одним понятиям большее значение, а другим – меньшее. Мы выстраиваем ментальные схемы, которые дают возможность организовать и упростить информацию, получаемую извне. Эти схемы включают нас и окружающих, все то, что мы любим и чего не любим, и все, что мы делаем сами и что делают с нами.