Лидерство: проклятье или панацея - читать онлайн книгу. Автор: Борис Поломошнов cтр.№ 70

Маленький пожар всегда легче погасить, чем большой, не дав ему разгореться до масштабов большого, а уже бушующий большой он остановит.

Теперь этот способ вошел во все учебники, учебно-методические пособия и инструкции по тушению пожаров, и им пользуются во всех странах, на всех континентах и во всех природно-климатических зонах: от африканской саваны и до сибирской тайги.

Аналогичным образом поступают врачи, делая прививки, к примеру, против кори.

Абсолютная рекордсменка Великобритании по длительности пребывания на троне – королева Виктория в ситуации нарастания кризисных явлений в подведомственной ей стране, сделала экстраординарный политический ход: чтобы избежать бурных событий, подобных тем, что привели к установлению Парижской коммуны (1971-й год), в 1972-м она своим указом позволила своим подданным говорить что угодно и о чем угодно.

Например, хулить порядки в стране, министров, включая и премьер-министра, и саму королеву.

Без каких бы то ни было «оргвыводов» и «оргмер» по отношению к хулящему.

Но – лишь в одном, строго определенном месте, хотя и расположенном в самом центре Лондона, в Гайд-парке.

Называется оно – Speaker’s Corner in Hyde Park.

В нем выступали, в частности, Карл Маркс, Владимир Ульянов-Ленин, опальный в те времена Бернард Шоу и даже яростный противник участия Великобритании в Мировой войне Бертран Рассел – как раз во время действия в стране закона, запрещающего антивоенную пропаганду.

Почему королева Виктория не посчитала опасным такой шаг, как предоставление открытой трибуны, пусть даже и импровизированной, для самых отъявленных радикалов, рьяных противников и монархии, и всех устоев капиталистического мира?

Потому что она рассчитала предельно точно: если в определенном месте будет позволено говорить что угодно и кому угодно, то там даже самые опасные для Трона и Короны речи рассеются, растворятся, разжижатся.

В тотальном месиве массива беспросветной благоглупости и патологической шизофреничности, извергаемой из себя клиническими маразматиками и выплескиваемой ими на уши их слушателей.

Что, собственно и произошло.

В полном и точном соответствии с рассчетом королевы Виктории.

По ее примеру сегодня научились давать возможность людям «выпускать пар из перегретых котлов» руководители ряда японских фирм, устанавливая манекенные копии себя лично в фойе и вистибюлях своих офисов, дабы каждый желающий мог бы, что называется, «отвести душу» на этом манекене: бить его изо всей силы руками, пинать ногами и все такое прочее.

Психологи и социологи утверждают, что это существенно помогает снимать стрессы и значительно оздоровляет психологическую обстановку в «команде».

Следует признать, что тема принятия экстраординарных решений лидерами для «развязки» экстраординарных ситуаций вообще и кризисных – в частности и в первую очередь – является настолько интересной и неисчерпаемой, что вполне заслуживает всестороннего рассмотрения в специально посвященной ей большеобъемной книге.

В той же, которую Вы, уважаемый/уважаемая Читатель/Читательница сейчас просматриваете, приходится ставить последнюю точку.

По пункту № 10.

И – переходить к пункту № 11: обнаруживать «обратные эффекты», влекущие за собой негативные последствия принимаемых решений.

Как это ни прискорбно, но приходится признать, что идеальных решений проблем не бывает и быть не может.

В своем самом удачном варианте принимаемое и осуществляемое решение проблемы может быть лишь оптимальным, то есть, лучшим из худших.

Определяется сей печальный факт тем, что Жизнь – в отличие от любого учебника и «задачника» – задач перед человеком НЕ ставит.

Никаких.

То, что Она перед ним ставит, есть не задачи, а проблемы.

Разница здесь – не в словах, которыми они обозначаются, а в сущностях, которые в них содержатся.

Если любую задачу в самом общем виде можно представить как систему уравнений, в которой число уравнений равно числу неизвестных, то проблема может быть представлена тоже в форме системы уравнения, но – в отличие от задачи – в этой системе количество неизвестных обязательно будет превышать число уравнений.

Вот почему ни одна, даже самая совершенная компъютерная программа никогда не была, не есть и никогда не будет в состоянии решить ни одной проблемы: любая из них, представленная в максимально формализованном виде, вызовет у компъютера вполне определенную и совершенно однозначную реакцию, когда на дисплее высветится короткое и хлесткое, как удар бича слово – «bug», или же – «error», что по сути – одно и то же.

Соответственно, лидеру все свои проблемы и проблемы возглавляемой, организуемой и направляемой им команда во все времена и во всех обстоятельствах приходилось, приходится и придется решать самостоятельно, уповая лишь на ум, интуицию и прозорливость себя со своей командой, а не на мифическую всесильность компъютерных программ.

Неизбежно возникающие при этом ошибки в решении проблем заключаются не в том, что эти решения совершенно неправильные, а в том, что любое правильное решение будет правильным лишь отчасти, то есть, любому позитивному результату решения обязательно будет сопутствовать негативный.

Соответственно, Лидеру, принимающему ответственное решение – по любой достаточно значимой проблеме – необходимо с предельно возможной точностью «взвесить» все последствия принимаемого им решения: как позитивные, так и негативные, и из всех возможных решений принимать именно то, в котором «позитив» будет превалировать над «негативом», позаботившись при этом о том, чтобы максимально нивелировать, нейтрализовать и «погасить» пожар, могущий разгореться из «безобидного» – на поверхностный взгляд – «негатива».

Самая опасная здесь ошибка – недооценить и не нейтрализовать негативные последствия принимаемого решения – позитивного «в общем и целом» – и «негативного – в частностях».

Дьявол же, как известно из английской поговорки: «The devil is sn the detail», – кроется в «мелочах».

В условиях постоянно, непрерывно и ускоренно уплотняющегося Мира, по мере его уплотнения неизмеримо возрастает и ЦЕНА ОШИБОК, совершаемых лидером при принятии и осуществлении им решений.

Есть в этом, безусловно, и позитивный момент: такая ситуация, – как не по своим летáм свежó высказался в своей «Vernunft im Zeitalter der Wissenschaft» – «Разум во времени науки» (1976 г.) семидесятишестилетний Ганс-Георг Гадамер, – не дает разуму заржаветь.

Компъютер же может и должен использоваться Лидером как дополнительный «инструмент вспоможествования уму» (термин, как мы помним, принадлежащий уму и перу Френсиса Бекона), дающий нужные и полезные для ума цифры, однако, как метко заметил Джонатан Сигел, цифры говорят вам о том, в каком состоянии ваши дела, но не говорят почему.