Как мы принимаем решения - читать онлайн книгу. Автор: Джона Лерер cтр.№ 37

Но этот план сработал. Пилотам удалось удержать самолет в относительно ровном состоянии. Они не могли избавиться от фугоидных колебаний — для этого требовалось контролировать полет по-настоящему, — но они не дали самолету уйти в смертельное пике. Теперь экипаж мог сосредоточиться на своей последней проблеме — посадке в Су-Сити. Хейнс знал, что это будет сложно. Прежде всего, пилоты не могли напрямую контролировать скорость снижения, так как рули высоты — рулевые поверхности на хвостовом крыле, регулирующие высоту, — им не подчинялись. Хейнсу и пилотам пришлось полагаться на грубую формулу, использующуюся при полете на ДС-10: снижение высоты на тысячу футов занимает примерно три мили по расстоянию. Так как самолет находился примерно в шестидесяти милях от аэропорта, но при этом сохранял высоту приблизительно в тридцать тысяч футов, Хейнс понял, что им придется сделать несколько кругов по пути к посадочной полосе. Попытайся они ускорить снижение, им пришлось бы отказаться даже от той небольшой устойчивости, которой они смогли добиться. Так что пилоты начали выполнять правые повороты, продолжая лететь на северо-запад к Су-Сити. С каждым поворотом они теряли немного высоты.

Когда самолет приблизился к аэропорту, пилоты занялись последними приготовлениями к аварийной посадке. Они избавились от избытка топлива и постепенно уменьшили тягу. Пассажирам велели сесть и уткнуться лицом в колени. Хейнс видел вдали посадочную полосу и пожарные машины. Хотя пилоты уже сорок минут летели без средств управления, они все равно смогли посадить самолет на середину посадочной полосы — шасси были выпущены, а нос задран. Это было потрясающее проявление летного искусства.

К сожалению, пилоты не могли управлять скоростью самолета. Кроме того, они не могли заставить его затормозить, после того как тот коснулся земли. «Обычно самолеты ДС-10 сажают на скорости примерно 140 узлов, — говорит Хейнс. — Мы же двигались со скоростью 215 узлов и продолжали ускоряться. Обычно скорость снижения при приземлении не превышает 300 футов в минуту. Мы же снижались со скоростью 1850 футов. И эта скорость тоже росла. Кроме того, обычно самолет ровно едет по посадочной полосе, а нас болтало из стороны в сторону из-за попутного ветра».

Из-за этих факторов самолет не смог остаться на аэродроме. Его занесло на кукурузное поле, где он развалился на куски. Кабина пилота отсоединилась от фюзеляжа, как острие карандаша, и, вращаясь, перекатилась к краю аэродрома. (Все пилоты потеряли сознание и получили серьезные травмы.) В фюзеляже начался пожар. Ядовитый черный дым заполнил салон. Когда он рассеялся, 112 пассажиров были мертвы.

Но благодаря навыкам пилотирования, проявленным экипажем, — их способности управлять самолетом, лишившимся средств управления — 184 пассажира выжили в этой аварии. Так как самолет долетел до аэропорта, врачи и пожарные смогли заняться ранеными и быстро потушить пожар. Как отметил в своем отчете Национальный комитет безопасности перевозок, «заслуживающие похвалы действия [пилотов] сильно превзошли все возможные ожидания». Метод управления полетом, родившийся в кабине пилота рейса 232, теперь является стандартной частью программы подготовки летчиков.

4

Первая удивительная особенность действий пилотов состоит в том, что им удалось держать свои эмоции в узде. Не так легко сохранять хладнокровие, полностью утратив возможность управлять самолетом. Кстати, позже Хейнс признался, что не думал, будто выживет в этом полете. Он полагал, что рейс 232 в конце концов окончательно выйдет из-под контроля, что фугоидные колебания будут нарастать до тех пор, пока самолет не врежется в землю. «Я думал, что в лучшем случае мы доберемся до посадочной полосы, но разобьемся при посадке, — рассказывает Хейнс. — Но я был уверен, что и в этом случае не выживу».

Однако Хейнс ни разу не позволил своему страху перерасти в панику. Он оказался в безумно сложной ситуации, столкнувшись с тем, чего никогда не должно было произойти, но смог сохранить спокойствие. Такая сдержанность была возможна только потому, что Хейнс, как и Вэг Додж, использовал для управления своими эмоциями префронтальную кору головного мозга. После того как вышли из строя все три трубопровода гидравлической системы, пилот понял, что его натренированная интуиция не может предложить ему способ посадить самолет. Эмоции умеют мастерски распознавать схемы, основываясь на опыте, так что человек может опознать ракету среди других точек на радаре. Но при столкновении с совершенно незнакомой проблемой важно уметь отключить свои чувства. Пилоты называют такое состояние «преднамеренным спокойствием», так как, чтобы оставаться спокойным в стрессовых ситуациях, необходимо сознательное усилие. «Сохранение хладнокровия было одной из самых сложных задач, которые нам пришлось выполнять, — говорит Хейнс. — Мы знали, что нам нужно сосредоточиться и ясно мыслить, но это было нелегко».

Однако подавление приступов паники — только первый шаг. Если Хейнс и его команда собирались посадить самолет в Су-Сити, им нужно было придумать решение для своей беспрецедентной проблемы. Рассмотрим использование разницы тяг. Такой метод управления никогда прежде не применялся. Хейнс никогда не испытывал его на летном тренажере и попросту не задумывался о возможности использования одних двигателей. Даже инженеры СУС не знали, что делать в сложившейся ситуации. И тем не менее в эти ужасные секунды после взрыва, когда Хейнс взглянул на приборную доску и увидел, что у него нет ни центрального двигателя, ни гидравлического давления, он смог придумать, как удержать самолет в воздухе.

Это конкретное решение стоит изучить повнимательнее, чтобы понять, что же именно позволяет префронтальной коре справляться с такими ужасными ситуациями. Стивен Предмор, возглавляющий отдел анализа человеческого фактора в авиакомпании «Дельта Эйрлайнс», детально изучил процесс принятия решений на борту рейса 232. Для начала он разбил 34-минутную запись разговоров, сохранившуюся на расположенном в кабине пилота диктофоне, на ряд мыслительных блоков, или порций информации. Изучив поток этих мыслительных блоков, Предмор смог восстановить последовательность событий с точки зрения пилотов.

Исследование Предмора воссоздает захватывающую картину героизма и слаженной работы команды. Вскоре после того, как Хейнс понял, что самолет утратил все гидравлическое давление, авиадиспетчеры начали обсуждать с пилотами наилучший маршрут до Су-Сити. Совет Хейнса был прост. «Делайте что угодно, — сказал он, — но только не подпускайте нас к городу». Другие фрагменты расшифровки переговоров показывают, что пилоты пытались поднять себе настроение:

Фитч: Знаешь что, выберемся из этой заварушки и выпьем с тобой пива.

Хейнс: Вообще-то я не пью, но уж тогда-то точно выпью.

Однако, даже отпуская шутки, они принимали сложные решения, находясь при этом в состоянии сильнейшего когнитивного стресса. Во время снижения над Су-Сити количество мыслительных блоков, которыми обменивались люди в пилотской кабине, превысило 30 в минуту, а иногда доходило и до 6о. Практически по одной порции информации в секунду! (В условиях нормального полета число мыслительных блоков редко превышает ю в минуту.) Часть этой информации была очень важной — пилоты внимательно следили за высотой полета, — а часть была не столь существенной. В конце концов, не так уж важно, в каком положении находится штурвал, если он сломан.