Дауншифтинг, или как работать в удовольствие, не зависеть от пробок и заниматься тем, чем хочется - читать онлайн книгу. Автор: Софья Макеева cтр.№ 37

Я остановлюсь на двух почти обыкновенных историях – Дэниела Пинка и Тима Фэрриса. Сейчас они нас удивляют и вдохновляют, но очень скоро их исключительность может стать нормой. Если уже не стала.

Когда-то Дэниел Пинк работал спичрайтером вице-президента США Альберта Гора, но однажды его в буквальном смысле начало тошнить от работы. «Я стал свободным агентом, после того как меня вырвало в вазу после очередного совещания у Эла Гора, на которого я работал спичрайтером», – говорит он в одном из интервью. Он начал работать журналистом-фрилансером и писать книги. Сейчас его маленькая дочь удивляется тому, что офисы могут находиться не дома, а там, куда нужно ехать.

Первая же его книга, «Нация свободных агентов», стала бестселлером. Работая над ней, Пинк выяснил, что около 25 % американцев (сейчас он говорит о 40–50 %) принадлежат к новой нации. Свободный агент – человек, который в некотором смысле работает только на себя: микропредприниматель, фрилансер. Пинк пишет, что когда-то слово фрилансер имело пренебрежительный оттенок. В 1960-х годах, к примеру, так называли проституток, не имевших сутенера. Сейчас «альтернативные формы занятости» (речь уже не о проституции) вызывают интерес, уважение и зависть. «Свободные агенты не являются ни работодателями, ни работниками; они одновременно и то, и другое. Это может звучать как головоломный дзен-коан, однако такова главная особенность новой экономики», – говорит Дэниел Пинк в своей книге. Свободные агенты могут легко наниматься в крупные корпорации – чтобы повысить свою компетенцию и наладить связи. И так же легко увольняться – если им становится интересно что-либо другое. «Зачастую удаленная работа становится для сотрудников компаний “легким наркотиком”, попробовав который, они неизбежно перейдут к употреблению более “тяжелого наркотика”, становясь чистопородными свободными агентами, для которых не существует никаких ограничений», – рассказывает Пинк о новой форме зависимости от свободы, ответственности за свой труд, мобильности, возможности регулировать свой доход и распределять рабочее время. По его мнению, свободные агенты гораздо более гибко реагируют на экономические кризисы, чем «люди организации», и даже организуют – если, разумеется, захотят – действующие профсоюзы.

Уже сейчас отдельные крупные инновационные компании идут вслед за рынком труда, предоставляя сотрудникам свободный график работы и прочие удовольствия. Хотя не факт, что этим свободным графиком захочется воспользоваться. Так, во время посещения питерского офиса Google я мечтала превратиться в программиста и не уходить отсюда никогда: массажные кресла, разнообразная еда в холодильниках, барабанная установка в комнате отдыха, душевые кабины… Да-да, я описываю обычное место работы.

Но вернусь к свободным агентам и Дэниелу Пинку. По его мнению, уже через десять лет корпорации будут стимулировать работников не только стандартами и лояльностью (останутся и такие компании), но и свободой (подобных фирм станет больше, чем сейчас). Данная модель управления персоналом, по прогнозу Пинка, станет не экспериментальной, а общепринятой. Изменится, по его мнению, и представление о лидерстве: лидерство станет горизонтальным. Модели сотрудничества будут напоминать скорее совместную работу над Wikipedia, чем традиционную вертикаль власти.

Надеюсь, после всего вышесказанного вы поймете, почему лично меня слегка разочаровывают статьи и книги некоторых российских HR-специалистов о дауншифтинге. Они пишут о «деструктивном явлении» и предлагают советы, как быть собой, но «не нанести убытки» компании или как вовремя выявить подозрительный элемент и не взять его на работу.

Понятие нормы меняется прямо на наших глазах. В России, может быть, это не так заметно, как, например, в Австралии, где почти четверть населения прямо заявляет, что сбавляет обороты. Зарубежные исследователи вместо того, чтобы причитать о непредсказуемости людей, желающих свободы творчества и отказывающихся носить офисные маски, пишут научные работы на тему, как привлечь «креативный класс». Последний, по мнению ученых, кроме производства и потребления инноваций озабочен еще и достижением work-life balance (а достижение гармонии вполне может со стороны выглядеть «деструктивным» дауншифтингом). Конечно, это также социальный заказ, но куда более свежий.

Тимоти Фэррис предложил людям то, от чего сложно отказаться, – возможность работать по четыре часа в неделю. Сначала он долго и мучительно приходил к этой идее сам. В процессе бросал учебу и восстанавливался в университете, нанимался в разные компании и увольнялся оттуда, а также постоянно организовывал что-то свое – от курсов по скорочтению до фирм, торгующих биодобавками.

В один прекрасный день Тим обнаружил, что стал весьма успешным бизнесменом. «Одно было плохо: жизнь у меня вызывала отвращение, я работал по двенадцать часов семь дней в неделю», – пишет Фэррис. В отпусках он торчал в интернет-кафе по десять часов в день, а однажды довел себя до нервного срыва. История была бы банальной, если бы Тим не оказался способен найти выход: подобно Мюнгхаузену, он вытащил себя за волосы из болота собственной жизни. Он решил автоматизировать все, что только можно, отдал большую часть работ на аутсорсинг и сократил свое участие в бизнесе до минимума.

Секрет его успеха прост: делать больше за меньшее количество времени. Больше дел и больше денег. Например, когда он был еще наемным работником, то придумал обзванивать клиентов до начала или после окончания рабочего дня – тогда, когда поднимают трубку не секретарши, а менеджеры, которые действительно принимают решения. И это дало эффект! «Забудьте о тайм-менеджменте. Ни в коем случае не следует делать с каждым днем все больше, пытаясь заполнить суетливой возней каждую минуту», – советует он.

Когда он решил оптимизировать свой бизнес, то, воспользовавшись правилом Парето 20/80, отказался от восьмидесяти процентов клиентов, которые приносили ему двадцать процентов дохода. Также Фэррис совершил героический поступок – отказался от тех клиентов, которые тратили его нервы, даже если с лихвой окупали это. С таким же правилом – 20/80 – он рекомендует подходить и к рабочему времени: отсечь маловажные задачи (те самые 80 % задач, от которых зависит только 20 % результата) и ограничить рабочее время (оставив эффективные 20 % рабочего времени). Жесткие сроки помогают сконцентрироваться, отсечь мелочи и достичь результата максимально эффективно. Ревизию 20/80 он рекомендует проводить каждые 2–4 недели, чтобы держать себя в тонусе.

Также Тим Фэррис предлагает отказаться от бесполезной информации (к ней он относит почти все, что доходит до нас через СМИ) и посещения собраний (это залог успеха, а не провала!).

Он категоричен и в распределении полномочий: все решения стоимостью до… (впишите подходящую сумму) долларов, которые сотрудники могут принять, не связываясь с начальством (то есть Тимом Фэррисом или вами), они должны принять сами. Трудоемкие, затратные по времени, четкие задачи нужно отдавать на аутсорсинг, даже если вы наемный сотрудник. К сожалению, его идеи по найму секретарш в индийских компаниях реализовать в России сложно: русский язык индийцы знают гораздо реже, чем английский. Но, согласитесь, идея стать боссом, поручая скучные задания другим людям и освобождая время на то, в чем вы действительно наиболее эффективны, весьма привлекательна.