Управление для тех, кто не любит управлять - читать онлайн книгу. Автор: Девора Зак cтр.№ 32

В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.

Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?

Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.

Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.

В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.

Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.

В современном мире недооценивают важность этих ощущений.

Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…

Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.

Это ошибка.

Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.

Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?

Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.

В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:

«Чем больше вы будете доверять себе и своим инстинктам, тем лучшим руководителем вы станете».

Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.

А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.

Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.

Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NASA. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.

Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.

«Подождите! Подождите! Куда вы?» – спросили они. Мы с напарником в ужасе посмотрели друг на друга. Мы понятия не имели, куда направлялись.

До того волшебного момента я еще могла отрицать, что мой импульс к действию мог быть настолько сильнее моего прочно сформированного бизнес-школой навыка построения стратегии. Внезапно я осознала, как легко, оказывается, «просто действовать», не задумываясь даже на секунду.

Участие в этом поучительном мероприятии помогло мне осознать ценность обсуждения, предшествующего действию. И при этом… Если бы я пришла на какую-нибудь лекцию о ценности стратегического планирования в сравнении с реакционным лидерством, я бы не смогла оставаться серьезной. Как банально! Как очевидно! Но собственный опыт мгновенной и совершенно неэффективной естественной реакции на поставленную задачу отрицать уже было невозможно. Пришлось признать, что мне есть над чем поработать. То, что я заметила свои реактивные тенденции, позволило мне изменить их так, чтобы действовать сообразно обстоятельствам. Иногда быстрота эффективна; порой ее нужно регулировать.

То же можно сказать о реакциях, типичных для Думающих и Чувствующих. Иногда мы лучше всего справляемся с проблемой, если действуем прагматично, спокойно, отстраненно. Иногда эффективнее руководствоваться эмоциями. В остальных случаях лучше всего работает сочетание обоих подходов.

Главный здесь вы, поэтому берите бразды правления в свои руки и организуйте свой парадный выход так, как считаете необходимым. Это единственный возможный путь.

Вот анекдот, который я услышала несколько лет назад; он запал мне в память. Два строителя сидят на высоко расположенной балке на строительном участке и готовятся к обеденному перерыву. Один открывает свою упаковку с обедом и говорит: «Опять тунец! Терпеть его не могу!» Его приятель отвечает: «Почему же ты не попросишь жену приготовить что-нибудь другое?» На что первый ворчливо отвечает: «Я готовлю себе обеды сам».