Управление для тех, кто не любит управлять - читать онлайн книгу. Автор: Девора Зак cтр.№ 18

Чтобы быть вдохновляющим менеджером, демонстрируйте качества, которые вы цените, заслуживайте уважение своей команды. Создавайте для них трамплин, благодаря которому они смогут прыгнуть выше своей головы.

Вовлечение команды в принятие решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же, если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и сопричастности. К тому же вы избавитесь от тяжкого бремени принятия решения в одиночку.

Ключевой момент – структурированность и ощущаемая справедливость.

Инструмент, о котором я сейчас расскажу, обеспечит вам и то, и другое. Торопитесь!

Я против консенсуса. Притом что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам необходимо достичь консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.

В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Да как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса – очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы не будем ничего делать, пока не придем к согласию, – безумие, правда? Что же делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?

На самом деле люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их принимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же самое, что постоянная «победа».

Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, гибкость. Выглядит оно тоже хорошо.

Ну, может, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.

Предположим, вы участник группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.

Разместите по всей комнате варианты, крупным шрифтом распечатанные (или написанные) на листах. Дайте каждому участнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не очень получается.

Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то отдает явное предпочтение одному, оптимальному для него варианту, он отдаст ему все три голоса. Если у него есть первый (предпочтительный) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, то он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, то он может распределить все три стикера – по одному для каждого.

При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование же позволяет им показать, насколько они поддерживают этот вариант… и обозначить другие возможные варианты.

Каждый раз, когда я использую мультиголосование, выявляется пара явных победителей. Голоса концентрируются в группе, насчитывающей от одного до трех вариантов.

Этот метод эффективен, потому что никто не чувствует себя в стороне. Это справедливая и открытая система.

Если в группе из нескольких человек только я голосую за какой-то вариант, я, возможно, буду слегка разочарована, но не смогу оспорить справедливость принятого решения.

В итоге участники приходят к решению значительно быстрее, чем если бы им пришлось достигать консенсуса.

Существуют варианты мультиголосования, которые подойдут практически в любой ситуации. Вы можете сделать процесс анонимным, если попросите участников поместить стикеры (или другие маркеры) в конверты, а не собственноручно размещать их на листах. Можно использовать виртуальную форму. Наконец, можно провести мультиголосование на улице, не используя стикеров, а попросив участников поднять вверх палец (или два, или три). Решение будет непредвзятым. В общем, идея понятна.

Стрелы

Это упражнение только на первый взгляд кажется простым. Я даю командам, состоящим из трех – восьми человек, набор из семи пластиковых геометрических фигурок, одна из них – в форме наконечника стрелы. Инструкций минимум: используя все детали, создать одновременно пять стрелок одинакового размера и формы.

Что может быть проще?

Некоторые группы справляются с заданием быстро, у кого-то на него уходит полчаса или больше, некоторые не могут решить задачу вообще. Чаще всего группы понимают, что легко собрать четыре стрелы, а для пятой не хватает деталей. Я внимательно подсчитываю семь деталей на столе и заверяю их, что ресурсов достаточно.

Работали ли вы когда-нибудь с командой, которая утверждала бы то же самое? «У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить задание»? А потом другая команда достигает невозможного при таком же или даже меньшем количестве ресурсов?

Иногда кто-то из участников выбирает кратчайший путь. Он цепляется за утверждение, что задание невыполнимо. Даже после того, как другие команды радостно объявляют о достигнутом успехе, он продолжает считать задание обреченным на провал. И повторяет это снова и снова.

По опыту я знаю, что его команда потерпит поражение. Так всегда и происходит. Стоит высказаться одному Фоме неверующему – и надежда на победу разбита вдребезги.

Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю в таких случаях, такова: негативное мнение звучит слишком громко или слишком долго, еще до того, как команда получает возможность изучить ситуацию, а руководитель этому не препятствует. Негативная энергия может поставить под угрозу результат работы всей команды.

Когда вы не учитываете или принижаете важность негативного мнения одного человека, результат распространяется далеко за пределы его отдельно взятого сознания. Поговорите с ним, поищите причину, обсудите альтернативы, попросите о поддержке. Не позвольте маленькому пламени превратиться в дикий костер, который погубит все на корню.

К слову, эта головоломка со стрелками требует нестандартного мышления. Необходимо выйти за пределы стереотипов, в данном случае – мыслить стрелками. Четыре из них делаются из деталей, а пятая – путем размещения их в пространстве. Это на случай, если вам интересно.

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67 % их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов [20] .