Книга решений. 50 моделей стратегического мышления - читать онлайн книгу. Автор: Микаэль Крогерус, Роман Чеппелер cтр.№ 2

Эту книгу вы можете читать по-американски или по-европейски. Американцы тяготеют к методу проб и ошибок: они что-то делают, терпят неудачу, извлекают уроки, усваивают теорию и делают новую попытку. Тем, кому по вкусу эта позиция, следует начать чтение с главы «Как себя усовершенствовать». Европейцы склонны сначала ознакомиться с теорией, а потом уже что-то сделать и потерпеть неудачу. После чего они анализируют сделанное, исправляют ошибки и повторяют попытку. Если вам больше по душе такой подход, начните с главы «Как лучше понять себя».

Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.

Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, – всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения.

Другой метод оптимального распределения своего времени приписывается мультимиллионеру Уоррену Баффетту: составьте список дел, которые вы хотите сделать сегодня. Начинайте с задания, расположенного первым. Лишь выполнив его, переходите к следующему. Сделанные дела вычеркивайте.

Лучше поздно, чем никогда.

Но «никогда не поздно» – лучше.

С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960‑х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35 %. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем.

На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

Самое интересное в SWOT-анализе – его разносторонность. Его можно применять как в решениях, связанных с бизнесом, так и при анализе личных вопросов.

Решение-то у меня есть, но оно не подходит к этой проблеме.

В 1970‑е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов:

«Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить.

«Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать.

«Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым.

«Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Миллиардеры – это люди, которые тоже когда-то начинали как простые миллионеры.

Джерри Льюис

Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Тогда вы многостаночник, или «слэшер». Это понятие было введено в оборот нью-йоркской писательницей Марси Албохер и подразумевает новую категорию людей, которые на вопрос «Чем вы зарабатываете на жизнь?» не могут дать однозначного ответа.

Предположим, вы учитель/музыкант/веб-дизайнер. Многосторонность – привлекательная вещь, но как совместить все ваши виды деятельности?

Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать все свои проекты, как профессиональные, так и личные, с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п.

Время и затраты – это всего лишь два примера. В качестве осей вы можете рассматривать собственные параметры, имеющие отношение к конкретной ситуации; например, ось Х могла бы называться: «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», а ось Y – «Многому ли меня научит этот проект?». А теперь расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность».

а) Отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели.

б) Проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель.