Почему мы ошибаемся? Ловушки мышления в действии - читать онлайн книгу. Автор: Джозеф Халлинан cтр.№ 26

Когда звучали французские мелодии, французское вино продавалось лучше немецкого, а когда звучали немецкие – люди активнее покупали вина Германии.

Кстати, разницу в продажах нельзя назвать незначительной. Например, когда в магазине играла французская музыка, за день продавалось сорок бутылок французского вина, а когда немецкая – продажи снижались до двенадцати бутылок. Такая же тенденция наблюдалась и в отношении немецких вин: когда звучали немецкие композиции, люди покупали в день около двадцати бутылок, а при проигрывании французских шансонье его продажи снижались до восьми бутылок.

Любопытно, что большинство людей, судя по всему, не осознавали, как на них влияет звучащая в магазине музыка. При выходе из торгового зала исследователи просили покупателей заполнить анкету. И из сорока четырех опрошенных ими человек только шестеро (около 14 процентов) признались, что сделали выбор под влиянием музыки. Данный результат наглядно иллюстрирует причину мощи фрейминга – все дело в том, что мы, как правило, не имеем понятия о влиянии этого эффекта на наши решения.

Львиную долю из того, что нам все же известно об эффекте фрейминга, или эффекте обрамления, мы знаем благодаря трудам профессора Принстонского университета, лауреата Нобелевской премии Дэниела Канемана, а также ныне ушедшего от нас члена Национальной академии наук Амоса Тверски. Эти ученые изучали процесс принятия людьми решений, особенно в условиях неопределенности. В результате ряда экспериментов они наглядно продемонстрировали, что от того, как мы формулируем тот или иной вопрос, зачастую очень сильно зависит ответ на него.

Так, в ходе одного из экспериментов Канеман и Тверски поделили испытуемых на две группы. Обеим предложили одинаковое начало гипотетической задачи: США готовятся к эпидемии неизвестной азиатской болезни, которая, как ожидается, унесет жизни шестисот человек. Затем обеим группам раздали по два варианта дальнейших условий и спросили, какой из них они предпочли бы. Первой группе дали следующие варианты: если будет принята программа А, удастся спасти жизнь двухсот человек. Если принять программу Б, то на одну треть вероятно спасение всех шестисот заболевших и на две трети – что все они умрут.

В вариантах второй группы значилось: если будет принята программа В, умрут четыреста больных. Если примут программу Г, на треть вероятно, что не умрет никто, и на две трети, что умрут все заболевшие.

Теперь сделайте небольшую паузу и перечитайте оба сценария. (Кстати, участникам эксперимента такого шанса не дали.) Два решения задачи полностью совпадают. Программы А и В описывают одинаковый результат: двести человек будут спасены, четыреста умрут. То же самое относится к программам Б и Г: на треть вероятно, что спасутся все, на две трети – что никто не выживет.

По идее, если человек предпочитает вариант А, он должен выбрать и вариант В, так как последствия в обоих случаях совершенно одинаковы. Однако вышло совсем не так. В вариантах, предложенных первой группе, решение было сформулировано с точки зрения числа спасенных жизней, поэтому 72 процента респондентов предпочли вариант А. Но в задаче второй группы ответ сформулировали с точки зрения числа умерших, и 78 процентов выбрали вариант Г [25] .

Полученные Канеманом и Тверски результаты указывают на то, что при принятии решений люди, судя по всему, используют четкую и последовательную модель рассуждений. В ситуациях, когда предполагаются потери, люди склонны больше идти на риск. Скажем, если, как в приведенном выше примере, акцент делается на смертности, предпочтительнее более рискованная альтернатива, предполагающая хоть какие-то перспективы спасения всех заболевших. А вот при оценке выгод человек действует гораздо консервативнее, поэтому выбирает только то, в чем уверен. Скорее всего, такое поведение частично объясняется тем, как человек воспринимает риск.

«Существуют два разных подхода к анализу риска: автоматический, или интуитивный, и более вдумчивый, содержательный анализ, – утверждает, профессор психологии из Орегонского университета Пол Словик. – Наше восприятие риска проистекает в основном из чувств и эмоций, поэтому большую часть времени мы функционируем по системе номер один».

Как нам еще предстоит убедиться, этим системным подходом номер один обусловливаются многие решения финансового характера. Им же можно объяснить и неуверенность в принятии решений в других, менее значимых областях, скажем в американском футболе. Это наглядно продемонстрировали результаты одного любопытного исследования, недавно проведенного Дэвидом Ромером, профессором политической экономии из Калифорнийского университета в Беркли. Ромер исследовал дилемму, которую приходится решать тренеру команды, чьи подопечные столкнулись с четвертым дауном (то есть с четвертой попыткой): стоит ли «рискнуть» и получить право на новую серию из четырех попыток или пойти по «безопасному» пути и выбить мяч?

Исследователь провел анализ на основе базы данных о более чем семи сотнях игр Национальной футбольной лиги. По ходу дела он вносил некоторые поправки, учитывая реалии американского футбола. Например, чтобы избежать особенно острых моментов, часто возникающих, когда одна команда сильно опережает другую или заканчивается половина игры, Ромер сосредоточился исключительно на первой четверти анализируемых матчей. Анализ показал, что профессиональные тренеры футбольных команд, несмотря на репутацию крутых и решительных парней, в основном склонны принимать весьма осторожные решения. В частности, по подсчетам Ромера, ситуации, в которых командам действительно стоит рискнуть, возникают в 40 процентах случаев; но тренеры выбирают риск намного реже – всего в 13 процентах случаев.

Доля случаев, в которых командам стоит рискнуть, составляет 40 процентов. Однако тренеры рискуют гораздо реже – всего в 13 процентах случаев.

Согласитесь, эти цифры любопытны сами по себе. Но исследования профессора Ромера интересны не столько полученными данными, сколько тем, что речь идет о тренерах футбольных команд. В отличие от участников большинства научных экспериментов, тренеры – это не любители, заключающие пари разве что с друзьями, ничем при этом особо не рискуя. Этим высокооплачиваемым профессионалам (среднегодовая зарплата профессионального футбольного тренера составляет три миллиона долларов) платят за то, чтобы они принимали рискованные решения. Даже их рабочее место напрямую от этого зависит: ежегодная текучесть кадров среди специалистов этого профиля достигает 20 процентов. Кроме того, тренеры имеют бесценную возможность учиться на собственных ошибках. Ситуации с четвертым дауном возникают в ходе каждой игры неоднократно, и, если тренер принял неверное стратегическое решение один раз, не воспользовавшись этим шансом, в следующий раз он может исправиться. К тому же каждый из них имеет полный доступ к информации о решениях других коллег-тренеров, которой тоже можно воспользоваться с немалой пользой для себя.