Два лица Востока - читать онлайн книгу. Автор: Всеволод Овчинников cтр.№ 51

Так что к вопросу о том, кто даст рекомендацию, кому она будет адресована, следует отнестись серьезно. Контакт с интересующей фирмой желательно установить на как можно более высоком уровне, ибо от этого зависит орбита дальнейших связей.

Когда меня спрашивают об особенностях деловой этики в Китае и Японии, я даю хоть и утрированный, но простой ответ. Конкуренция на Западе ставит вопрос: кому достанется пирог? Тогда как на Дальнем Востоке спорят о другом: как его поделить?

Конфуцианская мораль предписывает избегать прямой конфронтации. Нельзя доводить дело до того, чтобы одна из сторон явно одержала верх над другой, чтобы побежденный «потерял лицо», предстал униженным и оскорбленным. В прежние времена даже рикши строго блюли неписаный закон: молодой возчик мог обогнать старого, лишь изменив маршрут, чтобы его превосходство в силе не бросалось в глаза.

Это стремление свести до минимума прямое соперничество пронизывает всю деловую жизнь народов Дальнего Востока. Если в Англии или США основным законом конкуренции считается «честная игра», то в Китае и Японии ей соответствует понятие «подобающей доли».

Для западного предпринимателя главное, чтобы соперники подчинялись одним правилам. Тогда он с легким сердцем поздравляет победителя, который получает все, а сам остается ни с чем.

Однако на Дальнем Востоке это касается только спортсменов. Бизнесменам же свойственно думать не о том, кому достанется пирог, а как удачнее его поделить. Причем сторона, пошедшая при торге на наибольшие уступки, получает преимущество при решении другого вопроса, подчас совершенно несвязанного с первым. Готовность к компромиссу – добродетель, которая должна быть вознаграждена.

Важно, однако, иметь в виду, что компромисс на Дальнем Востоке – это зеркало момента. Подобно тому как их мораль делит поступки не на хорошие и дурные, а на подобающие и неподобающие, китайцы и японцы считают, что соглашение сохраняет силу лишь в условиях, при которых оно было достигнуто. В то время как западный предприниматель скажет: коли возник спор, посмотрим, что на сей счет записано в контракте, – дальневосточный предприниматель убежден, что раз обстановка изменилась, должна быть пересмотрена и прежняя договоренность.

Постоянный поиск иерархической гармонии мешает китайцам и японцам принимать самостоятельные решения. Если на Западе ценят людей решительных, инициативных, то на Дальнем Востоке предпочитают анонимное общее согласие. В американской фирме именно президент и совет директоров ведут за собой коллектив. На Востоке же действует принцип «снизу вверх».

Все ключевые решения выражают не чью-то личную волю, а как бы общий знаменатель, найденный на основе взаимных уступок всех заинтересованных лиц. При этом главной добродетелью обладает не тот, кто твердо стоит на своем (пусть даже будучи правым), а кто проявляет наибольшую готовность к уступкам ради общего согласия.

Китаец и японец любого ранга остерегается противопоставлять себя коллективу, доводить дело до открытого столкновения противоположных взглядов. Поэтому любое обсуждение тянется долго, пока каждый шаг за шагом изложит свою позицию, по ходу корректируя ее с учетом высказываний других. Цель дискуссии в том и состоит, чтобы выявить различия во мнениях и постепенно прийти к общему согласию.

Когда проект решения доходит до президента фирмы, ему остается роль арбитра, который из нескольких вариантов выбирает один, а отнюдь не инициирует сам какие-то новшества.

Многие иностранцы терпят неудачу потому, что добиваются на переговорах немедленного результата, а от партнеров – немедленного действия. На Дальнем Востоке так не поступают.

Можно сказать, что излюбленное американцами, да и россиянами правило: сразу же выложить карты на стол и играть в открытую, не находит отклика у китайцев и японцев. Прежде всего, этому препятствует своеобразный механизм принятия решений, о котором шла речь выше.

К тому же на Дальнем Востоке не сводят суть деловых вопросов к цифрам. Очень часто личные отношения, личные обязательства и другие вроде бы косвенные факторы имеют для них не менее важное значение, чем низкая цена и высокое качество.

Если для американского предпринимателя ключевую роль играет прибыль, то китаец и японец думают и о долге перед страной, и об ответственности перед своим персоналом, и, наконец, о прибыли, чтобы выполнить первые два обязательства. Американец добивается немедленного эффекта, те же – неуклонного роста своей доли на рынке. А это не одно и то же.

Словом, соблюдение иерархии и поиск гармонии – ключевые черты деловой этики народов Дальнего Востока.

Много ли пьют японцы? Часто ли можно увидеть на улице пьяных? Думаю, что применительно к жителям Страны восходящего солнца данная тема требует ответа не только на вопросы, «что и сколько они пьют?», но и на вопрос «зачем?», точнее, «с какой целью?».

Дело в том, что в японском образе жизни алкоголь не просто одна из форм досуга. Он выполняет и важную социальную функцию: служит незаменимым катализатором как деловой, так и политической жизни. Проще говоря, застолье для японцев – излюбленный путь к компромиссам.

После рабочего дня японские предприниматели, чиновники и политики почти каждый вечер ходят по злачным местам с клиентами и партнерами. Компания гуляк обычно формируется в идзакая – одной из непритязательных забегаловок, расположенных по соседству с офисами. Расплачивается всегда кто-то один. Потом каждый по очереди приглашает собутыльников в следующее заведение, которое по традиции должно быть дороже предыдущего. За вечер стараются пройти как можно больше таких ступеней восхождения, именуемого хасиго, то есть «лестница».

Японцы настолько связаны жесткими рамками «подобающего поведения», что предпочитают преодолевать наиболее острые разногласия не в официальной обстановке – на переговорах или на заседаниях, – а за выпивкой, когда алкоголь помогает избавляться от оков этикета.

Астрономические расходы японских частных корпораций и политических партий на представительские цели, а попросту говоря, на попойки в барах, ресторанах и кабаре мотивируются тем, что подобные заведения лучше всего подходят для сглаживания противоречий и поисков компромиссов.

Японские фирмы и учреждения тратят на представительские цели примерно столько же денег, сколько государство ежегодно ассигнует на оборону, то есть более 60 миллиардов долларов. А ведь это один процент валового внутреннего продукта, то есть всех произведенных в стране товаров и услуг. Или две трети общего оборота индустрии развлечений. Местные жители шутят, что в Стране восходящего солнца за собственный счет пьют только молодожены, иностранцы да сумасшедшие.

Столоначальник, как правило, может ежемесячно тратить на представительские цели еще один оклад, заведующий отделом – три, член совета директоров – двенадцать окладов. Речь, разумеется, идет не о наличных, а о праве рассчитываться кредитной карточкой в определенных заведениях в пределах ассигнованной суммы. Эти средства потом списываются как издержки производства и не облагаются налогом.