Черчилль и Гитлер - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Робертс cтр.№ 38

Черчилль решил соединить ответственность с полномочиями действовать. Он не одобрял комитеты, имевшие чисто консультативную направленность. Война, говорил он, больше «похожа на то, как один разбойник бьет другого дубинкой по носу» [71] . С той же прямолинейностью он жаловался Гарольду Макмиллану: «Можно взять самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата, собрать их вместе – и что вы получите? Сумму их страхов». Макмиллан вспоминал, что это было сказано «с присвистом»

Черчилль успешно модернизировал процесс принятия решений, так же как проделывал это ранее, будучи министром по поставкам снаряжения и занимая должность в министерстве по делам колоний. Он знал, что нужно делать, чтобы не задушить подчиненных излишним вниманием к деталям и дублированием распоряжений. Во время войны он в полной мере использовал свои прекрасные организаторские способности, стремясь сократить случаи пересечения правительственного и административного функционала. Ему даже удалось упростить административную лексику: добровольцы местной обороны (Local Defence Volunteers) превратились в войска местной обороны (Home Guard), центры общественного питания (Communal Feeding Centres) в британские рестораны (British Restaurants), и т. д.

Военный кабинет, куда входили 10 человек, был слишком большим, так же как в начале Первой мировой войны. Одной из ошибок было то, что он включал сразу трех военных министров, что обуславливало чрезмерно широкий характер обсуждений, зачастую перераставших в разработку плана боевых действий. Чемберлен предпринял попытку решить эту проблему, сформировав военный координационный комитет во главе с лордом Чатфилдом. В его задачу входило координировать действия отдельных видов вооруженных сил в соответствии со стратегией, определяемой военным кабинетом. Этот комитет имел чисто консультативные функции, не имея при этом возможности контролировать действия боевых частей и отдавать приказы. В апреле 1940 г. он был упразднен по настоянию Черчилля, который, тем не менее, продолжал жаловаться на то, что у него «нет полномочий принимать или исполнять решения». Став премьер-министром, он вдвое сократил военный кабинет, оставив в его составе только пять членов. «Дни, когда мы занимались только координацией, к счастью, прошли, – писал впоследствии один из них. – Теперь мы определяем направление, руководим, действуем – и делаем это с энтузиазмом!» [72]

Черчилль на этом не остановился. Он немедленно начал добиваться еще больших полномочий, полагая, что, по его собственному выражению, стратегические провалы в войне являются результатом «полного отсутствия руководящего разума и командной силы воли». Вести войну под началом комитета было плохой идеей, но хуже всего было отсутствие четкого разделения между процедурой принятия политических и военных решений. Учреждение нового поста министра обороны, который он сам же и занял, назначив надежного генерала Исмея своим личным помощником, ставшим связующим звеном между ним и начальниками штабов, было политически верным решением. Благодаря этой новой структуре Черчилль сосредоточил в своих руках больше власти, чем любой из прежних премьер-министров. Он взял на себя непосредственную ответственность за разработку планов военных действий и их осуществление, но при этом не создавал министерство обороны со всеми его расходами и бюрократическим аппаратом. Он предупреждал Исмея: «Мы должны быть очень осторожны, чтобы не определить наши полномочия слишком четко». Сохраняя гибкость и размытость границ своих полномочий, им удавалось добиться гораздо большего, чем если бы они действовали в рамках предписаний из Уайтхолла, Вестминстера или – что имело бы наибольшую сдерживающую силу – на основе прецедентов.

Кроме того, Черчилль немедленно принялся сокращать количество комитетов. В частности, он укрупнил многие британские военные и гражданские миссии, действовавшие в Соединенных Штатах, которые появлялись, как грибы после дождя, но зачастую исполняли одни и те же функции. Через две недели после того, как Черчилль занял пост премьер-министра, он направил записку секретарю кабинета: «Я полагаю, что комитетов того или иного рода, на которых министры должны присутствовать и которые не приносят видимых результатов, слишком много. Их число должно быть сокращено путем укрупнения или слияния». Он приходил в отчаяние от коллективного процесса принятия решений на комитетах, которые слишком долго являлись основой британской административной системы.

Однако новые полномочия не были антидемократическими; Черчилль не стал единовластным диктатором, а продолжал работать с кабинетом, поскольку понимал, что в конечном итоге его пребывание у власти всегда будет зависеть от Палаты общин, которая в декабре 1916 г. низложила тогдашнего премьер-министра военного времени Герберта Асквита, а в мае 1940 г. проделала то же самое с Невиллом Чемберленом. Черчилль, прекрасно знавший историю, также всегда помнил о судьбе лорда Абердина во время Крымской войны: британские премьер-министры, начинавшие войну, не всегда могли ее закончить. «Я дитя Палаты общин, – заявил Черчилль, выступая перед конгрессом США в декабре 1941 г. – В доме моего отца меня учили верить в демократию. “Доверяй народу” – вот было его напутствие… В моей стране, как и в вашей, общественные деятели гордятся тем, что являются слугами государства, и стыдятся быть его хозяева ми».

На деле предпринятое Черчиллем усовершенствование системы означало, что он сумел добиться принятия спорных решений, одно из которых касалось использования тяжелых бомбардировщиков, таких как «Ланкастер», для налетов на немецкие города. При Чемберлене их функции ограничивались разбрасыванием листовок и атакой морских целей. Воздушные налеты на наземные объекты были запрещены, не только из страха перед ответным ударом со стороны Германии, а скорее из соображений правового порядка. План британских ВВС атаковать военные цели в Шварцвальде был отвергнут министром авиации сэром Кингсли Вудом со словами: «Вы понимаете, что это частная собственность? Так вы в следующий раз попросите у меня разрешения бомбить Эссен!» [73]

Черчилль подобных запретов не налагал и через несколько дней после вступления в должность премьер-министра дал разрешение бомбить военные и промышленные объекты на территории Германии. Когда через три месяца, в самый разгар Битвы за Англию, первые немецкие бомбы упали на центр Лондона, Черчилль в обход обоих начальников штабов и министра ВВС напрямую отдал приказ бомбардировочной авиации осуществить ответный налет на Берлин. Такое быстрое принятие решений было немыслимо в условиях существовавшей при прежнем правительстве системы. И это было правильное решение. На протяжении последующих четырех лет стратегические бомбардировки были единственным способом, которым Британия могла вести войну на территории самой Германии.

Другими способами получить контроль над действиями британской армии были знаменитые записки Черчилля, его «просьбы» и красные этикетки с надписью «Action This Day». У него был удивительно изобретательный ум. «У Уинстона рождалось по десять идей на дню, – говорил о нем начальник имперского генерального штаба лорд Аланбрук, – из которых только одна была стоящая, но он не знал, какая именно». Рузвельт высказался в том же духе, заметив как-то, что у премьер-министра появляется по сто идей в день, из которых шесть чего-то стоят (тут цифры гораздо выше, хотя и меньше в процентном соотношении).