Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Стивен Каплан cтр.№ 31

Знать свои сильные и слабые стороны, осознавать свою увлеченность, понимать себя, использовать все это для максимальной реализации своих возможностей в конкретной области и управлять своей карьерой — это серьезная задача. Ее выполнение позволит кардинально увеличить вероятность реализации твоего потенциала и выведет тебя на новый уровень. Но это не предел. Следующий шаг предполагает изучение своего характера и лидерских способностей.

Мне довелось работать с талантливым специалистом, который семимильными шагами продвигался по карьерной лестнице в компании по оказанию финансовых услуг. Уже лет в тридцать пять он стал управляющим директором. Он пользовался большой симпатией клиентов, был предан своему делу и его высоко ценили. Ему нравились рынки, на которых он работал, а удовлетворение, которое он получал, решая сложнейшие проблемы своих клиентов, было не сравнимо ни с чем. Он изучал ключевые факторы успеха в своей деятельности, любил учиться, совершенствовал навыки и чутко реагировал на изменения среды и условий ведения бизнеса. В профессиональном плане он явно нашел свое место в жизни.

Потом произошло нечто непонятное: ему захотелось решать еще более масштабные профессиональные задачи. Он обратился к руководству подразделения, чтобы сообщить о своем стремлении. В ответ же получил только настоятельные просьбы продолжать заниматься своей прежней работой в том же духе. Неудовлетворенный такой ситуацией, он счел, что был недостаточно конкретен и убедителен и снова сказал о том, что хочет руководить бизнес-единицей. Ему дали понять, что с точки зрения руководства это не тот пост, на котором он мог бы принести максимальную пользу компании. Также руководство придерживалось мнения, что ему следует продолжить великолепную карьеру, оставаясь на своей нынешней высокооплачиваемой должности, работая с действующими клиентами и привлекая новых. Более того, было выражено мнение, что он должен быть доволен своим нынешним положением.

Он обратился ко мне, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.

— Может, у меня просто кризис среднего возраста, — размышлял он. — Нужно радоваться тому, чего я уже достиг. Но мне всего сорок один год, и я просто не могу смириться с тем, что это мой потолок. Начальство отшивает меня каждый раз, когда я заговариваю о своих планах. Почему — не представляю. По-моему, они всегда хорошо ко мне относились. На аттестации мои достижения всегда оценивали как выдающиеся, но от своего начальника я никак не могу получить прямого ответа, почему он не рассматривает меня на более ответственную руководящую должность.

Я посоветовал ему тщательно покопаться в своей последней аттестации и изучить записи, которые он делал в процессе собеседования по ее результатам. Для этого ему нужно было поговорить с начальником, попросить заново пояснить количественные показатели и напомнить свои устные замечания. Еще я посоветовал ему обсудить со своим начальником конкретные вопросы, касающиеся его работы в команде, его способности как наставника и прочие черты, необходимые для руководителя.

Он продолжил свои обсуждения с руководством и, к своему смущению, выяснил, что при ежегодной аттестации на эти аспекты он никакого внимания не обращал. Оценки по соответствующим категориям были относительно низкие, а что касалось работы с молодежью (или отсутствия таковой), то имелись и отрицательные отзывы. Все это не повлияло на рост вознаграждения и продвижение по службе, поэтому внимания на такие оценки и замечания он не обращал. Как он полагал, в его текущей работе обслуживание клиентов и привлечение нового бизнеса были единственным показателем успеха, поэтому он практически не уделял внимания рекрутингу, обучению, коучингу и т. п.

Он считал, что этим должно заниматься управление по работе с персоналом, а также другие сотрудники — те, которые, в отличие от него, не достигли звездных высот в своей основной деятельности. Его руководство ничего не предпринимало, чтобы это мнение изменить. Поэтому он практически не сомневался в том, что является одним из наиболее высокооплачиваемых сотрудников своего уровня.

Я сталкивался с такими ситуациями раньше и, откровенно говоря, не был удивлен. Никаких сомнений в его великолепных достижениях возникнуть не могло, но свою работу он видел очень узко. Разумеется, компания была заинтересована в привлечении нового бизнеса; при этом, если он не помогал другим сотрудникам повышать квалификацию, ни о каком долгосрочном успехе не могло быть и речи. Повышение квалификации сотрудников — одна из основных обязанностей руководства. Интерес же к этому аспекту работы у моего знакомого полностью отсутствовал.

К чему он на самом деле стремился? До конца своей карьеры оставаться специалистом по привлечению бизнеса или получить более масштабную должность? Успеха он мог достичь в любом случае. Какова была его концепция успеха в свете личной истории, увлечений, реализации его внутреннего потенциала? Решать было ему. Я предупредил его, что, если он выберет должность с более широким кругом обязанностей, ему придется существенно изменить свое поведение.

• Он вынужден будет отказаться от своего эгоцентричного подхода. Ему придется думать и действовать как хозяину компании, заниматься наймом новых сотрудников, а также обучением, коучингом и консультированием коллег как младшего, так и собственного уровня — даже притом что такие усилия не всегда будут замечены руководством. Он должен будет этим заниматься, потому что для руководителя это непреложная обязанность. Руководитель выступает как хозяин компании и круг своих обязанностей должен видеть достаточно широко.

• Он должен будет использовать в своем поведении ролевую модель лидера в самом широком смысле, проявлять меньше цинизма по поводу программ, правовых норм и управления рисками. Почему? Потому что так положено руководителю. Это часть его работы.

• Ему придется усвоить привычку выражать признание достижений других людей и поменьше искать признания собственным успехам. Раньше, как только ему удавалось заполучить какой-нибудь бизнес, он делал весьма приметный круг почета по компании. Он ликовал, но ведь такое поведение заслоняло заслуги тех, кто вместе с ним работал над проектом. Таким образом он как бы посылал руководству сигнал, что, будучи классным специалистом, в руководители все-таки не годится.

К сожалению, руководство никогда не обсуждало с ним этих вопросов, считая, что потенциалом истинного лидера он не обладает. В связи с этим его роль определялась более узко, и продвижения по службе не предвиделось. Считалось, что он хорош на своем месте и полностью соответствует своей должности; повышать его руководство не считало целесообразным. Сам он никогда не выражал желания быть руководителем, а его поведение ярко свидетельствовало о том, что лидером ему быть не дано.

— Как же я упустил этот момент? — спрашивал он. — Я не хочу всю жизнь сидеть в специалистах по привлечению бизнеса. Я хочу делать больше и знать больше. Страшно подумать, что, посмотрев на свою карьеру, я пойму, что остановился на этом. Ну я и напортачил!

Худшее в создавшейся ситуации было то, что ни один из представителей руководства не желал рисковать и назначать его на более высокую должность, если вначале он не докажет, что у него есть соответствующие способности. Действительно, в реальной жизни иногда нужно проявить себя как руководитель, прежде чем люди рискнут назначить тебя на эту должность.