Парадокс перфекциониста - читать онлайн книгу. Автор: Тал Бен-Шахар cтр.№ 34

В одной из наиболее оригинальных работ на тему перфекционизма и рабочей эффективности Роберта Херли и Джеймса Римана устанавливается различие между негативными и рациональными перфекционистами8. Негативным перфекционистом преимущественно движет страх сделать ошибку или не оправдать собственных (или чужих) ожиданий. Его основная мотивация побуждает избегать неудачи, и он «играет, чтобы не проиграть». Здоровому перфекционисту, которого я называю оптималистом, тоже не нравится терпеть неудачи, но он знает, что, как и всякий другой, он подвержен ошибкам и что ошибка — это возможность научиться. Его основная мотивация состоит в достижении совершенства, и он «играет, чтобы выиграть».

Качество работы у негативного руководителя-перфекциониста оказывается под ударом, так же как и у его сотрудников. Наиболее характерная манера поведения перфекциониста — чрезмерный контроль, который проявляется в попытках устранить возможность ошибок среди своих подчиненных.

Очевидно, есть периоды, когда от руководителя как раз требуется пристальное внимание за работой сотрудников. Например, во время подготовки детального отчета для потенциальных инвесторов, которые определяют будущее организации, когда ответственный руководитель должен проверить и перепроверить ошибки. Но если, независимо от важности проекта, руководитель наблюдает за каждым действием любого сотрудника под предлогом «Мне надо убедиться…» или «Я отвечаю за дело…», то это настоящая напасть.

Руководитель-оптималист отличается тем, что знает, когда контроль нужен, а когда от него следует отказаться. К сожалению, точной формулы «степени контроля» не существует, но полезный принцип, которому стоит следовать, предполагает осуществлять настолько строгий контроль, насколько это необходимо, и настолько слабый контроль, насколько это возможно. Перфекционист ошибочно считает, что у всех неудач одна и та же причина. В ситуациях, когда последствия неидеальной работы относительно безвредны, лучше всего ослабить управленческий контроль, насколько это возможно. У подчиненных наконец возникает шанс заняться работой без строгого контроля и взять на себя реальный риск. Добившись успеха, завоевав доверие руководства, они получают профессиональное развитие. Подчиненные, особенно наиболее компетентные, склонны менять работу, если чувствуют, что находятся под неоправданным мелочным контролем. В итоге лучшие люди уходят, а оставшиеся лишают себя возможности учиться.

Одно из последствий нездорового перфекционизма, на которое указывают Херли и Риман, — эмоциональное выгорание — явление, знакомое многим перфекционистам, включая меня. Сколько себя помню, я всегда знал, что упорный труд — это ключ к успеху. В память мне врезались две цитаты: «Ничто не заменит упорный труд» (приписывается Томасу Эдисону) и «Чем упорней мой труд, тем счастливей я сам» (приписывается Томасу Джефферсону). Когда я играл в сквош, соперники иногда переговаривались за моей спиной, что если бы они тренировались так же упорно, как я, то тоже могли бы выиграть чемпионат. Для меня это была величайшая похвала.

Перфекционист во мне иногда воспринимал заповедь упорного труда слишком буквально или, скорее, неверно. На протяжении многих лет меня эмоционально поддерживало другое высказывание — бывшего губернатора Калифорнии, когда его знали как Терминатора: «Я — машина». Мне льстили слова любителей сквоша, что я тренируюсь и играю, как хорошо смазанная машина. Мой подход к игре был научным и систематическим, я упорно трудился и соблюдал дисциплину, редко демонстрировал эмоции на корте и, как бы ни была велика моя усталость, никогда не позволял своему сопернику почувствовать ее. Обычно этот подход служил мне хорошую службу, но он дорого стоил. Для успеха важно постоянство и стойкость. Но стремление к «машиноподобным» качествам в ущерб эмоциям — то есть игнорирование своих чувств и потребностей — причина несчастья и в конечном счете неудачи. Постоянный стресс, который я переживал во время игры в сквош, эмоциональное выгорание в виде утраты мотивации и сходящий на нет стимул, травмы, которыми в итоге завершилась моя карьера, — все это были результаты перфекционистского подхода.

В 1960-е годы австралиец Дерек Клейтон входил в число наименее физически одаренных марафонцев в мире. При росте в 187 сантиметров, с относительно низким объемом потребления кислорода, он со своим телосложением не был «идеалом» стайера. Тем не менее свои неидеальные физические качества он восполнил тем, что работал упорнее, чем кто-либо, пробегая до 257 километров в неделю. Поначалу его изнурительный режим себя оправдывал, но в итоге он уперся лбом в стену, по всей вероятности, достигнув предела своего потенциала. При личном рекорде около двух часов и семнадцати минут, который на пять минут отставал от мирового, он не мог вполне соперничать с лучшими бегунами своего возраста. Упорный труд, накручивание километража были эффективны лишь до определенной степени, а затем не вели к улучшению результата.

Все это оборачивалось травмами. В 1967 году, готовясь к марафону в японском городе Фукуока, Клейтон был вынужден потратить целый месяц на восстановление после травм. Разочарованный ухудшившимся из-за травмы темпом бега, он все-таки решил пробежать японский марафон в рамках подготовки к следующему забегу. Ко всеобщему удивлению, несмотря на целый месяц отдыха, Клейтону удалось превзойти личный рекорд более чем на восемь минут и стать первым человеком в истории, который пробежал марафон за два часа и десять минут. В 1969 году он снова получил травму, на этот раз готовясь к марафону в Антверпене. После вынужденного периода бездействия Клейтон вновь побил личный и мировой рекорды, когда секундомер показал отметку в два часа, восемь минут и тридцать три секунды. Этот рекорд держался двенадцать лет.

История Клейтона и других спортсменов указывает на важность восстановления физических сил. Сегодня пришлось бы постараться, чтобы найти тренера или спортсмена, который не относится к потребности в отдыхе так же серьезно, как к потребности в интенсивной тренировке. Печально, что этого принципа не придерживаются на рабочих местах. Увлекшись работой, сотрудники не приемлют ничего, кроме упорного труда. Требовательные руководители ждут автоматической исполнительности от своего коллектива и считают само собой разумеющимся, что их сотрудники будут доступны по электронной почте или по телефону в выходные и во время отпуска. Последние практически всегда подстраиваются под ожидания своих руководителей; они чувствуют себя виноватыми, если их нет в офисе в выходные, портят собственный отдых, упрямо отслеживая электронные сообщения, чтобы убедиться, что в их отсутствие все идет так, как надо.

В своей работе о «корпоративных спортсменах» Джим Лер и Тони Шварц продемонстрировали, что для достижения максимальной эффективности как на работе, так и вне ее нельзя сбрасывать со счетов наши человеческие потребности — особенно потребность организма в восстановлении9. Нежелание отдельных сотрудников учитывать это обстоятельство дорого обходится как им, так и компаниям, в которых они работают. Как отмечают Лер и Шварц: «Работникам следует усвоить уже известное спортсменам мирового уровня правило: одинаково важно как грамотное восстановление, так и грамотный расход сил».