Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 88

Перед запуском команда Донны Ширли в течение шести месяцев работала круглые сутки. Величие поставленной цели никому не давало сойти с дистанции, несмотря на изнурительный темп. Вот что рассказала Бриджет Лэндри, помощник инженера по системам связи «земля – борт»: «Сама мысль о том, что все создаваемое и испытываемое нами в этот момент, будет использовано, когда мы совершим посадку на Марс, была просто захватывающей. Я пыталась думать об этом, когда началась четвертая за последний час проверка одного и того же порядка действий!» И добавила: «Найдется очень немного профессий, где кругом сплошной блеск и нет никакой грязи; отличные специальности вроде моей – это те, в которых романтический ореол, волнение и эмоциональные награды скрашивают нудную работу».

Эта нудная работа сотворила чудо. У шестиколесного ровера был удивительно скромный «мозг»: в то время как лучшие компьютеры «Пентиум» имеют свыше пяти миллионов транзисторов, у ровера их было меньше семи тысяч.

И когда «Соджернер» наконец запустили, проект оказался не только на редкость удачным, но и обошелся на 7 тысяч долларов дешевле, чем планировалось. Рабочая группа изобрела не менее 25 новых устройств и технологических процессов и создала космический летательный аппарат всего за четверть обычного срока, необходимого для такого дела. «Марс обсервер», пропавший в 1991 году, не достигнув планеты, стоил 1 миллиард долларов, а «Соджернер» стал настоящей удачей и обошелся в четверть этой суммы.

Как сказал один член команды: «В нас вспыхнул энтузиазм, ничто не могло остановить нас». Рабочая группа «Соджернера» вошла в поток вдохновения.

Когда я спрашивал закаленных в боях директоров и управляющих, как они сами определяют обстановку в тот момент, когда команды, с которыми они связаны или которыми управляют, загораются энтузиазмом и превосходят самих себя, ну и, конечно же, входят в поток вдохновения, то постоянно слышал в ответ одно и то же.

● Устрашающая проблема или благородная задача. «Одна из причин, мешающих группам достичь поставленных целей, заключается в том, что они слишком материалистичны, – поделился со мной своим мнением вице-президент комплекса установок для запуска космических аппаратов компании Lockheed Martin. – Я подыскиваю нечто незаурядное, то есть задачи, достаточно масштабные, чтобы целая группа сумела уйти в них с головой». Такая работа имеет огромный смысл и мотивацию; более того, когда группа трудится для достижения чего-то монументального, это требует от каждого максимальных усилий.

Ныне покойный нобелевский лауреат, физик Ричард Фейнман, рассказывал, насколько по-разному люди работали над «Манхэттенским проектом» [40] до и после того, как узнали, ради чего, собственно, они должны так выкладываться. Поначалу обстановка строгой секретности требовала, чтобы вся команда пребывала в абсолютном неведении, а потому они зачастую работали медленно и не всегда так, как надо.

Впоследствии Фейнман убедил Роберта Оппенгеймера объяснить группе технических специалистов, над чем конкретно они работают, причем происходило это в самый страшный период Второй мировой войны, а их проект как раз имел прямое отношение к оружию, способному остановить врага в образе гитлеровской Германии и ее союзников, чья сила в то время была превосходящей. С того момента, по его словам, произошло «полное преобразование. Люди сами начали изобретать способы, как сделать свою работу лучше…».

● Сильная преданность группе. «Часто замечательные команды, рассказывая о причинах своих выдающихся успехов, объясняют это тем, что по-настоящему любят друг друга и заботятся о каждом члене своей группы, – заметил Дэниел Ким, соучредитель Учебного центра для организаций при Массачусетском технологическом институте, ныне работающий в Pegasus Communications. – Если люди начнут честно рассказывать, что помогает создавать великие команды, они непременно упомянут об эмоциональных связях, которые допускают и открытость, и проявление заботы».

● Широкий диапазон талантов. Чем больше самых разных способностей вкладывает группа в решение поставленной перед ней задачи, тем большую гибкость она может проявлять в удовлетворении меняющихся запросов. Разнообразие начинается на уровне технических требований, но распространяется и на эмоциональную компетентность, включая функции «склейщика».

● Доверие и самоотверженное сотрудничество. Члены успешных команд чувствуют, что могут рассчитывать друг на друга. В свое время Боб Тейлор собирал рабочую группу в отделении PARC компании Xerox. Это отделение разрабатывало прототип удобного для пользователя компьютера (в итоге он стал основой для компьютера Apple, когда Xerox не сумела довести дело до конца), а Тейлор подыскивал людей, умеющих работать сообща, и рекомендовал каждому выручать других, помогая справиться с их работой. «Нельзя было тратить 40 процентов времени на работу в качестве “помощников” в чьем-то еще проекте», – вспоминал Элан Кей, один из первых специалистов по вычислительной технике, которого попросили стать членом группы.

● Сосредоточенность и страстная увлеченность. Потребность соответствовать великой цели по сути обеспечивает сосредоточенность; в сравнении с такой целью все остальное на свете может казаться не просто приземленным, а совершенно банальным. На какое-то время все мелочи жизни забываются. Фокусировку можно заострить, создав для группы рабочее пространство, отделенное от остальной части организации как в смысле деятельности, так и в смысле места. «Манхэттенским проектом» занимались в совершенно секретных местах, доступ в которые имели только участники проекта; группа «Сканкворкс» компании Lockheed Martin работала в здании без окон и опознавательных знаков, вход в которое был запрещен всем остальным сотрудникам компании.

● Работа, которая интересна по своей сути и сама по себе служит наградой. Наивысшая сосредоточенность уже способна вызвать состояние кайфа. Участники в меньшей степени работают ради внешних благ вроде денег, продвижения по службе или престижа. Главной становится внутренняя награда в виде самой работы. Возникает этот трепет от стремления к достижению цели или из-за потребности оказывать влияние, не важно, – важно, что происходит интенсивная эмоциональная отдача, когда удается превзойти всех остальных в качестве члена группы. Один человек из команды разработчиков программного обеспечения компании Data General сформулировал это так: «Где-то тут есть для меня огромный кайф, который я толком не понимаю… Я работаю, чтобы побеждать».

Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times еще в сентябре 1995 года. В этой статье говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители из технического отдела добились успеха скорее благодаря своему эмоциональному интеллекту, нежели техническому мастерству. Это и побудило Сверси опробовать что-нибудь новое со своими студентами инженерного факультета Политехнического института в Ренселере.