Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 102

Для большинства из нас простое осознание того, что культивирование определенной способности поможет лучше справляться с делом, становится источником энтузиазма. «Поскольку люди здесь ясно понимают, что эти компетенции имеют значение для их работы, мотивация к обучению обычно бывает высокой», – поделилась со мной Кейт Кэннон из American Express. Когда люди осознают, что обучение может повысить их конкурентоспособность на рынке труда или внутри организации, то есть когда они рассматривают его как благоприятную возможность, их мотивация усиливается. А чем выше мотивация учиться, тем более эффективным будет обучение.

Принцип конвейера, при котором каждого занимающего определенную должность или играющего определенную роль в компании заставляют проходить обучение по одной и той же программе, может сработать, если ее содержание в чистом виде будет когнитивным. Но когда дело доходит до эмоциональных компетенций, подход типа «одного размера…» становится воплощением старых тейлористских [43] взглядов на экономическую эффективность в их худшем варианте. Особенно в этой области образования, где разработка программ по индивидуальному заказу обеспечивает максимально продуктивное обучение.

Эффективнее всего люди меняются, когда существует план учебы, который соответствует их образу жизни, интересам, духовным ресурсам и целям. В компании American Express каждый разрабатывает свой собственный план действий. У одного специалиста по финансовому планированию, работавшего над повышением инициативности, была личная цель – делать двадцать «холодных звонков» [44] в неделю. Его план включал написание сценария успешного звонка и репетицию перед тем, как набрать каждый номер. «Такой метод и сосредоточенность на задаче срабатывали очень хорошо – для него, – прокомментировала этот случай Кэннон. – Но я бы не советовала пытаться его применять всем специалистам по финансовому планированию. Подобные действия могут оказаться для них неподходящими или бесполезными».

К тому же необходимо, чтобы планы были приведены в точное соответствие с уровнем развития индивидуума. «Мы все устроили таким образом, что каждый человек может начать развиваться в любой момент независимо от его исходной точки, – сообщает Кэннон. – Одни люди, например, просто не осознают, что все сказанное ими самим себе, все продуманное по поводу собственных дел влияет на результаты. Других же отличает более тонкое понимание».

В идеале участникам тренингов надо уметь сверяться с набором методик. Кроме того, их следует вдохновлять на предложение собственных идей. Слабой стороной многих заранее укомплектованных семинаров по развитию является то, что они рассчитаны на единый общий подход.

«Стандартная программа обучения, каждый участник которой проходит через своего рода «ломтерезку», оказывается, приносит наименьшую прибыль на инвестированный капитал», – поделился в беседе со мной Чарлз Морроу из консультационной фирмы Linkage. По результатам оценочного исследования, проведенного им в 500 компаниях из списка журнала Fortune, Морроу пришел к следующему заключению: «Когда людям приходится участвовать в тренинге, возникают всевозможные проблемы. У одних уже есть навыки и умения, обучаться которым их посылают, другим они просто не нужны. А некоторые даже возмущены тем, что им приходится отправляться на обучение, или просто не видят в этом смысла – им на все плевать».

Предоставление людям права приспосабливать учебные планы к их потребностям и стремлениям позволяет справиться со многими из этих проблем. Руководящий принцип, стоящий за самонаправленным обучением в Школе Уэзерхеда, по словам Ричарда Бойатциса, заключается в том, что «контроль над процессом изменения передается в руки студентов. Ведь все равно в итоге командуют они. Такой подход не позволяет ввести нас в заблуждение относительно того, что бразды правления процессом находятся в руках профессорско-преподавательского состава».

Он приехал в Огайо с Восточного побережья, чтобы принять участие в программе подготовки магистров в Школе Уэзерхеда, а еще ему нужна была работа на полставки. Но ему не хватало уверенности в себе, особенно если приходилось обращаться к незнакомым людям. В Школе Уэзерхеда ему объяснили, как разбить свою большую цель – повышение уверенности в себе – на более мелкие шаги практических действий. Первый шаг – пересмотр и обновление резюме – был легким. Однако следующие шаги потребовали гораздо большего напряжения сил, и потому он первым делом дал себе такие обещания: «В конце месяца я обязательно позвоню декану финансового факультета университета и попрошу его о встрече, чтобы обсудить, есть ли у меня там хоть какие-то перспективы. Если нет, расспрошу кое-кого о других людях, к которым можно было бы обратиться». Он планировал пообщаться на эту тему и со своим наставником, который был руководителем Школы Уэзерхеда. Кроме того, он занялся тем, что просматривал местные рекламные объявления и звонил, интересуясь, нет ли где перспективной работы. Кстати, прежде чем начать действовать, он твердо сказал себе: «Во время разговора я буду уверен в себе и настойчив». Эта стратегия принесла свои плоды: к началу следующего семестра он получил работу на неполный рабочий день.

Задача выглядит довольно-таки заурядной, ибо каждый день тысячи людей проделывают то же самое. Но для нашего слушателя Школы Уэзерхеда эти методические этапы были частью более общего плана. На каждом этапе он попадал в ситуации, которые заставляли его «тренировать» уверенность в себе, и, заканчивая очередной этап, он с возрастающей уверенностью переходил к следующему.

И хотя великая цель выглядит очень привлекательно, на практике внимание надо сосредоточивать на текущих и вполне осуществимых шагах, а ключевым здесь является слово «выполнимо». Но те, кто пытается проводить перемены ударными дозами, фактически обрекают себя на неудачу. Разбивание целей на более мелкие этапы облегчает задачу и обеспечивает больший успех.

Вдохновленные частыми, пусть даже мелкими удачами, люди продолжают ощущать мотивацию, вовлеченность в процесс и окрыленность, питаемую растущим сознанием собственной эффективности.

И чем амбициознее цель, тем больше результирующие перемены. Стратегия, применяемая японцами, учитывает оба эти принципа: при кайдзен (яп.: улучшение, усовершенствование, реформа), то есть при непрерывном улучшении, люди начинают с того, что ставят перед собой цели средней трудности, а затем постепенно усложняют задачу. Осуществление перемен путем таких выполнимых шагов позволяет нам почувствовать, что мы хотя бы по чуть-чуть, но постоянно движемся вперед к цели, тем самым укрепляя наш моральный дух и надежду на успех.