Эмоциональный интеллект в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 100

Наряду с этим мы добавили две вспомогательные способности эмоционального интеллекта, каждая из которых помогает людям лучше развить необходимые компетенции. Одна из них – это самоосознание, которое подсказывает людям, когда они могут стать жертвами «бандитского нападения» миндалевидного тела… и благодаря этому успевают отразить атаку, прежде чем потеряют контроль над собой. Вторая – это эмпатия, которая позволяет им делать то же самое, но в отношении других людей, помогая улавливать первые признаки раздражения, фрустрации или тревоги, говорящие о том, что их собеседник рискует подвергнуться панической атаке. И это очень резонно, ибо наилучший способ избежать деструктивных столкновений – предупредить их.

К примеру, бортпроводникам необходим тренинг эмпатии с интернациональным уклоном, поскольку представители каждой культуры выражают эмоции по-своему, и чем меньше служащие знакомы с какой-либо этнической группой, тем больше вероятность, что они неправильно истолкуют ее чувства. Поэтому мы и сосредоточили внимание на развитии эмпатии по отношению к самым разным людям.

Является ли человек наилучшим судьей своим достоинствам и недостаткам? Прямо скажем, не всегда. Но учтите, что в самой эмпатии заключен некий парадокс. Когда вы спрашиваете людей о том, как точно они истолковывают чувства других, обычно не обнаруживается никакого соответствия между их ответами и тем, насколько хорошо они в действительности выполняют объективные тесты. Напротив, если люди, хорошо знающие себя, оценивают кого-то, подключая способность к эмпатии, точность существенно возрастает. Одним словом, есть много способов, посредством которых другие люди узнают нас лучше, чем знаем себя мы сами… особенно когда речь заходит о том, насколько мы сведущи в установлении и поддержании взаимоотношений.

Строго говоря, идеальная оценка основана не на каком-то одном источнике информации, а на множественности мнений, куда могут входить как самоотчеты, так и сведения, поступающие по обратной связи от коллег, начальства и подчиненных. Метод круговой оценки «360 градусов» обеспечивает поток обратной информации из всех этих источников и предоставляет полный набор данных в отношении компетенций, которые надо улучшить. Имеется несколько методов использования «круговой шкалы» для оценки по крайней мере некоторых эмоциональных компетенций.

В идеале в методику оценки стоило бы включить более объективные показатели выполнения работы, к примеру, такие как методы «оценочного центра» [42] , с помощью которых определяют, как ведут себя люди в условиях, имитирующих рабочие ситуации. И тогда как любой отдельно применяемый метод не исключает ошибок, использованные в сочетании, они дают более точное представление о профиле нашей эмоциональной компетентности, независимо от сложности. (Дополнительные сведения о методах оценки см. в приложении 5.)

Как утверждает Сьюзен Эннис, специалист в области подготовки руководящих кадров: «Множественность взглядов на самого себя является исключительно мощным средством достижения самоосознания… и готовит нас к пониманию, каким образом его лучше использовать».

Например, в Школе менеджмента Уэзерхеда студенты получают информацию о самих себе из трех совершенно разных источников. Во-первых, они производят самооценку своих сильных сторон, пределов возможностей и ценностей. Затем поступает обратный поток информации от других людей, включая членов рабочей группы курса, ровесников, начальника на работе, а также семьи и друзей. В конце исследования они получают результаты комплекса оценочных тестов и упражнения на моделирование ситуаций.

Однако их заранее предупреждают, что ни один из этих источников сам по себе не лучше и не точнее двух других или менее склонен к искажению. Каждый из них просто добавляет к общей картине иные виды информации и точки зрения, представляя другой взгляд, слух и мнение. Студенты – и самостоятельно, и под руководством наставника – интерпретируют полученные данные, находя с их помощью путь к саморазвитию.

Программа «Рабочие места» позаимствовала у индустрии развлечений метод оценки эмоциональной компетентности людей, которых тщательно отбирали, чтобы нанять на работу в качестве инструкторов, – для них были устроены прослушивания. «Мы хотели понаблюдать за соискателями в ситуации, которая заставила бы их проявить все социальные и эмоциональные компетенции, необходимые им в качестве инструкторов, – рассказывал мне Роберт Каплан. – Поэтому мы просили каждого из них прийти и научить нас чему-нибудь: как распределять наши деньги, как проводить интервью, чему угодно… всего за пятнадцать минут. Уже самые первые мгновения показывали, насколько компетентны эти люди».

Прослушивания оказались весьма показательными, как вспоминал потом Каплан. «Один кандидат начинал по-деловому раздавать бланки для составления финансовой сметы и показывал слайд, наставляя: “Вам надо отметить то, сколько вы потратили, в колонке А”. Никакой попытки войти в контакт, ничего личного. Глухо. Но тот, кого мы взяли на работу, заговорил очень искренне: “Как мне приятно встретиться здесь с вами; я знаю, каким тяжелым было для вас это время. Мне бы хотелось узнать что-нибудь о каждом из вас перед тем, как я начну”. Мы мгновенно ощутили эмпатию, почувствовали, что нам нравится этот человек и мы ему доверяем».

В рамках программы по достижению процветания юго-запада США было принято решение оценивать рабочих и служащих по методу «360 градусов», а потом, если потребуется, обучить этих людей силами их же супервайзеров. Неприятности начались, как только кто-то решил – никого не предупредив и ничего не объяснив – отослать все полученные результаты одновременно и работникам, и их супервайзерам.

В итоге разразился страшный скандал. Некоторые супервайзеры немедленно вызвали работников к себе, лишив их всякой возможности хоть как-то осознать полученные оценки, и поэтому почти все подумали, что их вызывают на ковер, чтобы дать нагоняй, а вовсе не для того, чтобы оказать помощь. В результате многие работники пришли в ярость, особенно если оценки, поставленные им, оказались ниже оценок, полученных людьми, равными им по положению. Взяв приступом убежища супервайзеров, они принялись там буйствовать и ругаться, требуя объяснений или как минимум извинений.

Обратная связь часто организуется крайне непрофессионально и имеет вполне предсказуемые скверные последствия. Однако при умелом использовании этого ресурса поток обратной информации о компетенциях может стать бесценным средством самоизучения, а также культивирования перемен и развития. Помните, что при неправильном использовании обратная связь может превратиться в эмоциональную дубину.

«Я еще ни от кого не слышал ничего хорошего об опыте использования обратной связи по методу “360 градусов”, – заметил в разговоре со мной управляющий одной компании. – Людям, дающим сведения по обратной связи, обычно самим недостает эмпатии, самоосознания и чуткости, а потому для тех, кто их получает, этот опыт иногда оказывается жестоким».