Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории - читать онлайн книгу. Автор: Малкольм Гладуэлл cтр.№ 78

В ходе похожего эксперимента Двек предложила ученикам пред-подросткового возраста тест со сложными вопросами. После его выполнения одну группу она похвалила за старание, а другую — за высокие умственные способности. Ученики из второй группы неохотно принимались за сложные задания и с последующими тестами справлялись хуже. После этого Двек попросила ребят написать письмо ученикам из другой школы и поделиться своими впечатлениями об участии в исследовании. Результаты оказались весьма занимательными: 40 % учеников из второй группы завысили в письме полученные баллы. Они не относились к числу прирожденных врунишек и были не менее умными или уверенными, чем другие дети. Они поступили так же, как поступают люди, в чьем окружении ценится только «врожденный» талант. Их отношение к себе формируется под влиянием этого стандарта, а в критические моменты, когда их самооценка подвергается угрозе, им трудно принять последствия этого. Они отказываются брать дополнительные занятия. Не желают открыто и честно признаться инвесторам и общественности в совершенных ошибках. Они, скорее, солгут.

4

Большая ошибка McKinsey и его последователей из Enron заключается в том, что они решили: интеллект компании есть не более чем проявление интеллекта ее сотрудников. Они верили в звезд, потому что не верили в системы.

В каком-то смысле это понятно, поскольку блестящий ум, вне всяких сомнений, обогащает нашу жизнь. Группы не пишут великих романов, а комиссии не формулируют теорию относительности. Но компании работают по иным правилам. Они не просто созидают — они реализуют, координируют и сталкивают между собой усилия множества различных людей, и преуспевают в этом те организации, где центральное место отведено системе.

Замечательным тому примером служат события, связанные с так называемым Восточным Перл-Харбором. В течение первых десяти месяцев 1942 года военно-морские силы США терпели одно поражение за другим. Немецкие подводные лодки, действовавшие в районе Атлантического побережья и Карибского моря, топили американские торговые суда буквально один за другим. Капитаны подводных лодок удивлялись собственной везучести. «В этом море света, на фоне ослепительного блеска беззаботного нового мира виднелись силуэты кораблей с легко распознаваемыми деталями, четко очерченные, как абрисы в торговом каталоге, — писал командир одной подводной лодки. — Нам оставалось только нажать на кнопку».

Самое удивительное в этой истории то, что в другой части Атлантического океана Великобритания с успехом обороняла свои корабли от немецких подводных лодок. Англичане охотно делились с американцами своими познаниями об эхолокаторах, бомбометах и устройстве эсминцев. И все равно немцам удавалось парализовать американские прибрежные зоны.

Можно представить, к какому выводу пришли бы консультанты McKinsey: у военно-морского флота отсутствует нацеленность на таланты, президенту Рузвельту необходимо поставить на ключевые позиции атлантического командования самых лучших военачальников. Но по большому счету все это уже было сделано. В начале войны основательный и непримечательный адмирал Гарольд Старк был смещен с должности главнокомандующего ВМС, а его место занял легендарный Эрнест Кинг. «Он был величайшим реалистом с высокомерием гения, — пишет Ла-дислас Фараго в своей исторической книге «Десятый флот» (The Tenth Fleet), посвященной сражениям подводных лодок во время Второй мировой войны. — Он отличался непоколебимой верой в себя, в свои обширные познания в области военно-морских тактик и в здравость собственных идей. В отличие от Старка, закрывавшего глаза на некомпетентность окружавших его людей, Кинг не терпел дураков».

Другими словами, военно-морскими силами командовали талантливые люди. Но у них не было грамотной организации. Вот что пишет в своей блестящей книге «Военные неудачи в Атлантике» (Military Misfortunes in the Atlantic) Элиот Коэн, специалист по военной стратегии из университета Джонса Хопкинса:

«Чтобы успешно вести противолодочную борьбу, аналитикам нужно было сводить воедино фрагменты информации, координаты пеленгования, визуальные наводки, дешифровки и сведения о местах нападения вражеских подводных лодок — благодаря этим данным командующий мог координировать действия военных кораблей, авиации и командиров конвоирующих судов. Сведения должны были приходить в режиме реального времени — в некоторых случаях в течение нескольких часов, а то и минут».

Британцы преуспели в этом деле благодаря централизованной оперативной системе. В попытках перехитрить немецкие «волчьи стаи» диспетчеры перемещали британские корабли по Атлантическому океану, словно шахматные фигуры. Адмирал Кинг, напротив, верил в децентрализованную структуру управления: он полагал, что руководители никогда не должны разъяснять подчиненным, «как и что нужно делать». Сегодня мы назвали бы его сторонником «свободно-ограничивающего» стиля управления, прославляемого консультантами McKinsey Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом в бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) [22] . Однако «свободное ограничение» не помогает отыскать подводные лодки. На протяжении большей части 1942 года военно-морские силы полагались на технические уловки и приемы и упрямо отказывались следовать успешному примеру Великобритании. У них отсутствовала организационная структура, необходимая для практического применения имеющихся технических познаний. Только с созданием в мае 1943 года Десятого флота — единого подразделения, координирующего все действия по борьбе с подводными лодками в Атлантическом океане, — ситуация изменилась в лучшую сторону. За полтора года, предшествовавших созданию Десятого флота, военно-морские силы США потопили 36 немецких подводных лодок. За следующие полгода — 75. «Создание Десятого флота не привлекло к ПЛО (противолодочным операциям) больше талантливых людей, чем предыдущие решения, — пишет Коэн. — Но при этом Десятый флот благодаря своему устройству и распределению полномочий позволил этим людям действовать гораздо эффективнее, чем раньше». Миф о талантах предполагает, что умными компании делают люди. В большинстве случаев все происходит как раз наоборот.

5

Среди наиболее успешных американских компаний есть множество тому подтверждений. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу крайне мало магистров делового администрирования, выделяет менеджерам умеренную заработную плату и производит повышения в соответствии со старшинством, а не «по рангу и под зад». Тем не менее это самая успешная из всех американских авиакомпаний, а все потому, что ей удалось создать намного более эффективную организацию, чем ее конкурентам. В Southwest время, требуемое для подготовки к взлету только что приземлившегося самолета, — ключевой показатель результативности — составляет в среднем 20 минут и требует участия четырех человек наземной команды и двух человек на борту. (Для сравнения: в авиакомпании United Airlines время подготовки равняется примерно 35 минутам и требует участия наземной команды из 12 человек и троих работников на борту.)

Procter & Gamble также отказалась от звездной системы. Да и как иначе? Разве лучшие выпускники МВА из Гарварда и Стэн-форда поедут в Цинциннати, чтобы работать с порошками, когда они могут остаться в Хьюстоне и зарабатывать в три раза больше, заново изобретая велосипед? Procter & Gamble — это не компания мечты. Ее генеральный директор — бессрочник, бывший офицер военно-морских сил, который начинал свою деловую карьеру помощником бренд-менеджера, работающим с жидкостью для мытья посуды. Если бы лучшие сотрудники Procter & Gamble сыграли с лучшими сотрудниками Enron в «Счастливый случай», команда из Хьюстона, вне всяких сомнений, с легкостью обставила бы своих соперников. Но вот уже почти 100 лет Procter & Gamble занимает лидирующее положение на рынке потребительских товаров. А все потому, что в ней руководствуются тщательно продуманной системой управления и грамотной маркетинговой политикой, благодаря которой Crest и Tide уже несколько десятилетий выходят в войне брендов победителями. В военно-морских силах, организованных по типу Procter & Gamble, адмирал Старк остался бы на своей должности. Но межфункциональная комиссия по управлению создала бы Десятый флот еще до начала войны.