Думай медленно... Решай быстро - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Канеман cтр.№ 66

Когда мне поручили это задание, в армии уже существовала процедура собеседований: каждый призывник проходил психометрические тесты, а тех, кого отбирали на боевые задания, опрашивали для оценки личных качеств. Все это производилось для оценки общей боевой подготовки каждого новобранца и определения, где он проявит себя наилучшим образом – в артиллерии, пехоте, бронетанковых войсках и так далее. Вели собеседования такие же молодые новобранцы, отличающиеся высокими интеллектуальными показателями и желанием общаться с людьми. Большинство интервьюеров составляли женщины, которых в то время не допускали к боевым заданиям. Две-три недели их обучали ведению собеседований продолжительностью пятнадцать-двадцать минут; требовалось обсудить ряд тем и составить впечатление о будущих успехах призывника на службе.

К сожалению, последующие аттестации доказали, что результаты собеседований можно не принимать в расчет: по ним нельзя было предсказать будущие успехи новобранцев. Мне приказали составить собеседование так, чтобы оно было более информативным, но не более длительным, и в дополнение велели оценить его точность. С точки зрения профессионала, я был подготовлен для этого задания не больше, чем для постройки моста через Амазонку.

К счастью, годом раньше мне довелось прочесть «книжонку» Пола Мила, и меня убедил довод, что простые правила статистики превосходят интуитивные суждения экспертов. Я решил, что прежняя процедура собеседования оказалась неудачной отчасти потому, что позволяла интервьюерам-ведущим заниматься интересным (с их точки зрения) исследованием динамики психического развития респондента. Вместо этого следовало бы использовать те же пятнадцать минут собеседования, чтобы получить как можно больше сведений о жизни новобранца в привычной для него среде. Из уроков Мила я усвоил, что следует отказаться от процедуры, при которой на принятие решения влияет общая оценка новобранца. По опыту Мила, таким оценкам нельзя доверять; большую достоверность дает статистическая сводка отдельно оцененных качеств респондента.

Я склонялся к процедуре, при которой интервьюеры могли бы выделить значимые личностные характеристики и оценивать их п о отдельности. Конечная оценка боепригодности должна была вычисляться по стандартной формуле без каких-либо дополнительных вкладов со стороны оценщиков. Я составил список из шести характеристик, важных, как мне казалось, для выполнения боевых задач, – «ответственность», «коммуникабельность», «мужская гордость» и так далее. Затем были составлены вопросы по каждому пункту, в основном касающиеся жизни новобранца до призыва: места его работы, отношение к службе или учебе, частота встреч с друзьями, спортивные интересы и тому подобное. Нам необходимо было как можно объективнее определить, насколько хорошо новобранец себя проявил в каждой из областей.

Отдавая предпочтение стандартным, фактическим вопросам, я надеялся победить эффект ореола, при котором благоприятное первое впечатление влияет на последующие суждения. В дальнейшем для предотвращения этой ошибки я предлагал вести опрос в строгой последовательности по списку качеств и оценивать каждое по пятибалльной шкале, прежде чем переходить к следующему. На этом нововведения закончились. Я посоветовал интервьюерам не тревожиться о будущем призывников на новом поприще – в их задачи входил лишь поиск фактов о прошлом новобранцев и применение этих фактов для оценки личностных качеств в баллах. «Ваше дело – произвести измерения, а прогностическую оценку предоставьте мне», – сказал я своим подопечным, имея в виду, что займусь составлением формулы, которая сочетала бы данные по всем параметрам.

Интервьюеры готовы были взбунтоваться. Смышленым девушкам и парням не понравилось, когда кто-то чуть старше их велел отключить интуицию и целиком сосредоточиться на нудных опросах. «Вы превращаете нас в роботов!» – возмутился один. Я пошел им навстречу. «Проведите опрос точно как я сказал, а когда закончите, закройте глаза, представьте новобранца в качестве солдата и поставьте ему балл от одного до пяти».

Мы провели несколько сот собеседований по новому методу, а спустя несколько месяцев собрали данные об успехах солдат от офицеров тех подразделений, к которым приписали новобранцев. Результаты нас порадовали. Как и предполагалось в работе Мила, новая процедура собеседования значительно превзошла старую в результативности. Комплексная оценка по всем шести показателям предсказывала успехи новобранца гораздо точнее, нежели прежняя. Правда, метод все же был далек от совершенства. Мы сделали «абсолютно бесполезное» «умеренно полезным», но не более.

Меня поразило, что интуитивные суждения интервьюеров по методу «закрой глаза» также хорошо себя зарекомендовали – результат был не хуже, чем при механическом суммировании шести отдельных оценок. Я получил урок, которого никогда не забуду: интуиция спасает даже в случае справедливо раскритикованного отборочного собеседования, но лишь после продуманного сбора объективных данных и продуманного же подсчета баллов по каждому параметру. Оценкам, полученным в ходе метода «закрой глаза», я придавал тот же вес, что и сумме оценок по шести параметрам. Иначе говоря, я научился не доверять интуитивным суждениям (как своим, так и чужим), но вместе с тем и не отметать их.

Примерно сорок пять лет спустя, после вручения мне Нобелевской премии по экономике, какое-то время в Израиле меня чествовали как знаменитость. В один из приездов кто-то предложил устроить мне посещение той самой военной базы, где я служил, – там до сих пор сохранился отдел собеседований с новобранцами. Меня представили новому командиру подразделения психологов, и она описала процедуру собеседования, которой они пользуются. Оказалось, мои нововведения прижились, да и многолетние исследования подтвердили их практическую пользу. В конце своего рассказа психолог добавила: «А потом мы говорим интервьюерам: „Закройте глаза…“»

Основную мысль этой главы легко применить и для других задач – помимо набора военнослужащих. Выполнение процедур собеседования в духе Мила и Доуза требует немногих усилий, но хорошей организации. Предположим, вам нужно нанять торгового представителя для своей фирмы. Если вы всерьез желаете найти лучшего кандидата на эту должность, поступите так. Для начала выберите несколько качеств личности, необходимых для успешного выполнения работы (например, техническую подготовленность, располагающие личные качества, надежность и прочее). Не перестарайтесь – шести качеств вполне достаточно. Следите за тем, чтобы качества не пересекались и чтобы их можно было оценить, задав несколько простых, ориентированных на факты вопросов. Составьте список таких вопросов для каждого качества и подумайте над тем, как их оценивать – скажем, по пятибалльной шкале. При этом вам следует четко представлять, что понимается под фразами «сильно выраженное» или «слабо выраженное».

Эти приготовления займут у вас около получаса, и в конечном итоге вы приобретете больше, наняв нужного вам человека. Во избежание эффекта ореола собирайте и обрабатывайте данные отдельно по каждому качеству, а потом переходите к следующему. Для общей оценки просуммируйте баллы по всем шести параметрам. Так как последнее решение – за вами, вам будет незачем закрывать глаза. Твердо скажите себе, что наймете того, чей конечный балл будет наивысшим, даже если другой кандидат вам понравился больше, – попытайтесь воспротивиться собственному желанию переиначить результаты. Поверьте огромному числу исследований: вы скорее найдете лучшего работника, если воспользуетесь описанной процедурой, чем если поступите как большинство людей и доверитесь голосу интуиции («Он мне сразу понравился»).