Думай медленно... Решай быстро - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Канеман cтр.№ 59

Основная мысль подобных книг состоит в том, что можно выделить и изучить «хорошие практики управления», а затем, применив их, добиться успеха. Однако оба предположения чересчур смелы. Сравнение более или менее преуспевающих компаний – это в основном сравнение по степени удачливости. Памятуя о роли случая, необходимо скептически относиться к «устойчивым закономерностям», выводимым в ходе наблюдения за преуспевающими и не очень предприятиями. При определенной доле хаотичности закономерности оказываются миражами. Учитывая большое влияние случая, нельзя сделать вывод о качестве руководства и об управленческих практиках на основании наблюдаемого успеха компаний. Даже зная, что директор исключительно дальновиден и компетентен, пытаться предсказать успех или разорение фирмы – все равно что бросать монету наугад: факты не повлияют на точность предсказания. В среднем разрыв по доходности предприятия и биржевой прибыли между лидирующими и отстающими компаниями из книги Коллинза и Порраса после проведенного исследования сомкнулся до минимума. Средняя рентабельность фирм, фигурирующих в бестселлере «В поисках совершенства», также резко упала в последующий период. Исследования журнала Fortune показали, что за двадцатилетний период фирмы с худшим рейтингом в списке «Компании, которыми восхищаются» достигли большей биржевой прибыли, нежели те, что занимали первые места.

Возможно, вы захотите найти этому каузальное объяснение, например: фирмы-победители расслабились после победы, а проигравшие, наоборот, стали упорнее трудиться. Однако думать так было бы ошибкой. Разрыв в показателях смыкается, потому что изначально возник благодаря удачливости одних и неудачливости других. Мы уже встречались с этим статистическим явлением – регрессией к среднему.

Расс казы о взлете и падении компаний задевают читателя за живое. Они предлагают то, чего жаждет человеческий ум: простой сюжет, в котором четко обрисованы причины победы и проигрыша, нивелированы определяющая роль случая и неизбежность регрессии. Такой сюжет порождает и поддерживает иллюзию понимания, преподавая легковерному читателю урок с преходящей ценностью.

«Ошибка кажется очевидной, хотя мы все крепки задним умом. Заранее всего не предугадаешь».

«Он слишком много вынес из этой складной истории успеха. Совершил так называемую ошибку нарратива».

«У него нет оснований утверждать, что фирмой плохо руководят. Известно только, что ее акции упали в цене. Это – ошибка отклонения в сторону результата вкупе с эффектом ореола и ретроспективным искажением».

«Предлагаю не поддаваться всеобщему заблуждению. Решение было глупым, несмотря на хороший итог».

Система 1 настроена на поспешные выводы в условиях нехватки данных, причем оценить свой уровень поспешности она не в состоянии. Вследствие закона WYSIATI в ход идет только информация, имеющаяся в наличии. Достоверность информации расценивается по степени ее когерентности, а потому наша субъективная уверенность в собственных мнениях отражает когерентность истории, созданной Системой 1 и Системой 2. Количество и качество данных при этом неважно – даже из обрывочных сведений можно выстроить связный рассказ. Некоторые самые важные наши убеждения вообще ничем не подкреплены, помимо слов тех, кого мы любим и кому доверяем. Принимая во внимание, как мало нам известно, становится ясно: такое упорство во взглядах бессмысленно… и, однако же, необходимо.

Много лет назад мне пришлось провести много времени под палящим солнцем, следя за тем, как солдаты, обливаясь потом, решают боевые задачи. У меня была степень бакалавра психологии, я год отслужил офицером в Армии обороны Израиля, после чего меня перевели в отдел социально-психологических исследований при Генштабе, где я должен был, в числе прочего, помогать при отборе будущих офицеров. Мы использовали методы, разработанные вооруженными силами Великобритании в период Второй мировой войны. Один такой тест, под названием «Бой без командиров», выполнялся на полосе препятствий. Для прохождения теста отбирали восьмерых кандидатов, незнакомых друг с другом, в обмундировании без погон и других знаков различия. Кандидатам давалось задание: подобрать с земли длинное бревно и поднести к стене высотой в человеческий рост. Затем от всей группы требовалось перебраться через стену, не касаясь бревном ни земли, ни стены. Участникам также запрещалось трогать стену. При нарушении любого из правил испытуемые должны были доложить об этом и начать задание заново.

Задача решалась разными способами. Как правило, команда либо отправляла несколько человек за стену по бревну, наклоненному наподобие гигантской удочки, либо солдаты взбирались на плечи товарищам и перепрыгивали за стену. Последнему приходилось карабкаться по наклонному бревну, пока его удерживали остальные, и затем соскакивать на землю. На этом этапе часто возникали нарушения, из-за чего команде приходилось начинать с нуля.

Наблюдая за экспериментом, мы с коллегой отмечали, кто брался командовать «операцией», кто пытался взять на себя роль лидера, но был отвергнут, насколько каждый солдат старался обеспечить успех группы. Мы определяли упрямцев и покорных исполнителей, вспыльчивых и терпеливых, настойчивых и ленивых. Порой мы видели, как тот, чью идею группа отвергла, терял пыл и работал вполсилы. Мы также наблюдали за реакцией в критических ситуациях – некоторые солдаты ругали товарищей, по чьей вине ком анда терпела поражение; кто-то выходил вперед и вел других за собой, когда те падали с ног. В минуты напряжения каждый показывал свою истинную натуру. Наше впечатление о кандидатах было прозрачным и ясным, как летнее небо.

Предоставив кандидатам несколько попыток одолеть стену, мы подытоживали наблюдения о командирских качествах солдат, оценивали их в баллах и давали заключение, кого следует допустить к офицерской подготовке. Какое-то время мы с коллегой обсуждали каждый случай и сравнивали впечатления. Задача была несложной, поскольку, как нам казалось, мы уже видели солдат в действии. Кто-то успел показать себя сильным лидером, кто-то – нытиком или хамом, кто-то – середнячком, хотя и небезнадежным. Некоторые проявили себя так слабо, что мы сразу отсеивали их из кандидатов в офицеры. Когда же наши многочисленные наблюдения по каждому из участников соединялись в связный рассказ, мы окончательно уверялись в собственных оценках и чувствовали, будто наши характеристики точно указывают в будущее. Солдат, который брал на себя командование обессилевшими товарищами и вел их на стену, был для нас настоящим лидером. Нам казалось очевидным, что в ходе тренировок или в бою он проявит себя столь же эффективно, как и во время отбора. Любое другое предсказание противоречило бы тому, что мы видели собственными глазами.

Коль скоро наши впечатления о каждом солдате были четкими и логичными, то и итоговые характеристики радовали однозначностью. Обычно мы приходили к единой оценке – и лишь изредка сомневались или спорили между собой из-за впечатлений. Нас не смущали такие заявления: «Этому в офицерах делать нечего», «Этот – середнячок, но справится» или «Он будет звездой». Нам в голову не приходило усомниться в собственном прогнозе, смягчить его или допустить неопределенность. Правда, в сложных ситуациях мы были готовы признать: «Конечно, всякое может случиться» – потому что, несмотря на яркие впечатления от каждого из кандидатов, наши прогнозы, по большому счету, никуда не годились.