Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 47

Самые лучшие и толковые

Посмотрим правде в глаза и скажем: в консалтинге работает интеллектуальная элита. Конечно, у фирмы McKinsey есть их «Метод McKinsey», а Booz Allen Hamilton использует собственные методологические разработки, но, в конечном итоге, и эти фирмы, и их коллеги из областей бухгалтерского учета, юридических услуг и информационных технологий полностью зависят от индивидуальных способностей и коллективного разума своих партнеров и сотрудников. А это – человеческий фактор. Сегодняшние консалтинговые фирмы являются хорошим примером того, как можно нанимать работников, исходя из принципа поддержания этнического и социокультурного многообразия. В них широко представлены люди разных полов и самых разнообразных культур. Не все они получали образование в бизнес-школе; среди них могут оказаться люди с дипломами физиков, врачей или психологов. Почему? Потому что клиентам нужен взгляд на вещи, простирающийся далеко за пределы финансовой отчетности. Они хотят иметь глобальное представление о современных рыночных тенденциях в определенной отрасли, а для этого нужны люди с острым мышлением, профессионально подготовленные в различных областях знаний и способные вычленять новые возможности в рамках своего понимания тренда. Какие полезные выводы мы можем сделать из сказанного выше?

Следите за жестикуляцией. Вне зависимости от должности, на которую вы ищете сотрудника, важно привлечь человека, от которого будет исходить энергия и энтузиазм. Это важно, поскольку скажет об уверенности в себе и в успехе проекта.

Нанимайте непохожих. Нередко можно слышать, что менеджеры хотят нанимать людей, которые походят на них самих. На первый взгляд, это неплохо, но часто становится причиной формирования обстановки косности и фанатизма. Следует преодолевать себя и брать на работу некоторых людей, отличающихся от вас по происхождению, опыту и способностям. В противном случае вам придется работать в окружении собственных клонов, которые будут пытаться имитировать вас. Это не значит, что вы должны нанимать потенциальных бунтовщиков – важнейшим фактором остается умение ладить с людьми.

Отвечайте на вопросы. Ищите людей, которые умеют спрашивать. Такое умение, особенно если вопросы предполагают обсуждение, свидетельствует о развитом интеллекте. Надо стараться увлечь людей; для этого стоит предоставить им возможность повести разговор и задать вопросы. По качеству вопросов вы сможете сделать более глубокие выводы о своем собеседнике. Например, вам наверняка будут импонировать кандидаты, вопросы которых будут касаться как стратегических тем, вроде места компании на рынке, так и того, каким образом компания растит и развивает своих сотрудников. Хорошие вопросы говорят о наличии пытливого ума. Полезно иметь в коллективе людей с подобным аналитическим подходом.

Покажите, что вы гордитесь своим делом. Когда мой сын, способный студент бизнес-школы, занимался поисками работы, его целью было найти компанию, соответствующую его собственным нуждам и чаяниям. После одного из собеседований он заметил, что не хотел бы работать в компании, рекрутеры которой не способны или не готовы адекватно рассказать о том, чем занимается их организация. Для сына это было признаком того, что рекрутеры или не гордятся своей работой, или дела компании им совершенно безразличны.

Ищите людей с лидерскими способностями. Как раз это совсем не просто. Кроме просмотра резюме на предмет поиска в нем руководящих позиций, не существует способов увидеть в человеке задатки лидера. Определенное представление могут дать беседы с рекомендателями, но самым верным индикатором может служить личное впечатление, которое производит кандидат. Излучает ли он уверенность, энергию и напор? Это – важнейшие свойства. Бывает полезно проверить кандидата на наличие менеджерской жилки. Например, можно задать вопрос, как он будет сообщать плохие новости или поступать в случае конфликта между подчиненными. Ответ не обязательно должен быть правильным по учебнику, но в нем должны присутствовать цельность, честность и убеждения. Кроме того, если кандидат честно говорит о том, что не знает, и готов услышать ваш вариант ответа, это очень хорошо; желание учиться тоже важно.

Удержать лучших

Недостаточно взять на работу профессионалов; их еще нужно удержать. В зависимости от уровня сотрудника его найм и обучение могут вылиться в сумму от ста до двухсот тысяч долларов; в определенных ситуациях эта цифра может быть существенно выше. Поэтому более разумно взращивать таланты внутри организации – и консалтинговые фирмы показывают, как это делается.

Все действия, описанные выше, подходят и для внутреннего рекрутинга, но у него есть одно большое преимущество: можно наблюдать кандидата в рабочей обстановке. Людей повышают, исходя из того, как они применяют свои знания на практике. Затем сотрудники консалтинговой фирмы, обладающие навыками работы с людьми, продвигаются вверх по карьерной лестнице, участвуя в работе над труднейшими вопросами. В конечном итоге они сами начинают руководить решением проектных задач.

Таким образом, процесс найма похож на игру на рынке контрактов. Вам нужны люди, которые будут расти вместе с бизнесом, обладающие гибкостью и навыками межличностного общения. Не все это становится очевидным в результате собеседований, но, нанимая сотрудников, толковые менеджеры могут научиться читать между строк резюме и видеть потенциал вновь принятого сотрудника: по его манере представлять себя, анализировать рабочие ситуации и взаимодействовать с коллегами. Конечно, заниматься наймом непросто, но, в конечном итоге, это направлено на обеспечение притока в коллектив новых людей, способных продвигать организацию вперед. То есть тех, кто обладает лидерскими навыками.

Урок 45

Все, что вам нужно, – это любовь

Когда говорит сердце, разум не считает возможным возражать.

Милан Кундера, писатель

Руководитель должен обладать душевностью, способностью контактировать со своими людьми на личном уровне. Человеку нужно чувствовать, что руководитель ценит его – и как личность, и как сотрудника. Назовем это любовью.

Это была наша третья попытка провести телефонное совещание, две предыдущие приходилось откладывать. Когда нас соединили, человек на другом конце провода вежливо спросил, смогу ли немного подождать, пока он не закончит с одним делом. Я согласился: в конце концов, я – один из консультантов, а он – глава большого бизнеса. Дело происходило в конце декабря, и я понимал, что руководителю надо завершить огромное количество дел до новогодних праздников.

Вернувшись на линию, он первым делом спросил: «Как у вас дела?» Заданный вопрос сказал мне многое о его манере руководить. Этот лидер обращал внимание на людей, которые с ним работают. Назовем это бархатной ноткой в руководстве – чем-то небольшим, но очень важным для того, чтобы между лидером и его последователями установилась прочная связь.

Связь на человеческом уровне

Читая биографии великих лидеров, вы снова и снова будете встречаться с такими нотками человечности. Прекрасным примером является генерал Мэттью Риджуэй, сплотивший вокруг себя деморализованную Восьмую армию и возглавивший блестящее контрнаступление против вторжения северокорейских и китайских войск. Разделяя со своими солдатами все тяготы и лишения, Риджуэй командовал с передовой и заслужил беспредельное уважение в войсках. (5)