Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 32

Признайте наличие проблемы. Представьте собранную информацию заинтересованной группе, то есть тем, кого затрагивают эти вопросы. Дайте людям возможность ознакомиться с данными и признать существование проблемы. Например, если информационно-технологическая система не соответствует потребностям клиентов, соберите людей из ИТ-службы и из отдела продаж и попробуйте вместе определить, почему это так. Недостаток проектного решения? Или это вопрос несоответствия ожиданий действительности? На этом этапе важно общее понимание.

Получите решение. Как только люди овладели проблематикой, попросите их предложить пути выхода из ситуации, поскольку проблема никуда не денется сама по себе. Решение подразумевает ответственность: обе стороны должны предлагать надежные способы устранения неполадок. Возможно, требуется другое проектное решение. А может быть, от продавцов нужно более продуктивное общение с заказчиками. Каким бы ни было решение – принимайте его.

Будьте начеку. Случаи противоречия целей и организационных недоразумений отнюдь не редки. Нужно решительно действовать при появлении первых признаков, а не тогда, когда что-то уже произошло. Разграничение сфер ответственности – одно из возможных решений, но оно не будет окончательным, поскольку организациям, как и людям, нужно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. То, что может показаться действенным сегодня, оказывается лишенным всякого смысла через пару лет. Поэтому не убирайте антенну – прислушивайтесь ко всем сигналам.

Люди умеют противостоять организационной неразберихе. Мы любим рассказы про то, как народ берет штурмом мэрию и выкидывает бюрократов на улицу. Еще больше нравятся истории про то, как маленький человек восстает против системы – и побеждает ее. Такие люди делают то, что должны делать лидеры: защищать права личности и работать на благо организации, а не просто следовать корпоративной политике.

Управление в большом и в малом

Одним из способов избежать попадания в ловушку организационных противоречий является выработка общего взгляда на вещи. Но в нашей культуре управления принято ставить личные действия выше общего блага – что приводит к ловушке противоречий. На самом деле рабочая обстановка подразумевает совмещение коллективного и индивидуального подходов. Трудность состоит в том, что не все одинаково способны сочетать их; в этих случаях бывает необходимо участие руководства. Лидер должен указать людям правильное направление на основе миссии организации, одновременно дав им свободу выбора средств достижения цели. Совмещать большое с малым непросто, но на этот счет есть несколько рекомендаций.

Рисуйте масштабную картину. В собственную работу легко уйти с головой. Вам не безразлично то, что вы делаете, на этом сосредоточены все силы. Такая собранность необходима для того, чтобы быть продуктивным. Но менеджерам нужно смотреть на вещи шире. Они обязаны поместить конкретную задачу в развернутый контекст, объясняя ее важность для подразделения и организации в целом. Например, когда вы пересматриваете учетный процесс, бухгалтерии важны его детали. Но будет очень полезно, если вы обратите внимание сотрудников на то, почему результат работы коллектива положительно скажется на клиентах – как внешних, так и внутренних.

Наделяйте ответственностью. Одна из причин ухода людей с работы в том, что они чувствуют, что их недооценивают. Предложить человеку взять на себя ответственность за решение проектной задачи – значит, дать понять, что в него верят и его способности и умения оценены должным образом. Но не забывайте: возложив на сотрудника ответственность за выполнение определенного задания, вы должны проинформировать об этом остальных членов коллектива, особенно если задача подразумевает коллективную работу. Ответственность без властных полномочий бессмысленна.

Свяжите вместе все элементы картины. Очень важно достижение правильного баланса. Менеджерам, перед которыми стоит одна цель: достигнуть конкретных результатов в установленные сроки, трудно мыслить масштабно. Насущная необходимость выполнения конкретной работы зачастую съедает все время и силы. Тем не менее, выбрав подходящий момент – например, общее собрание коллектива, стоит напомнить людям о том, какое значение имеет их деятельность. Приведите отзывы клиентов, которые остались довольны работой компании. Это мелочи, но они важны, поскольку показывают конкретную работу и ее результаты.

Баланс

Авральные ситуации требуют активных действий. Например, если новый программный продукт поступил на рынок, но в нем есть множество недоработок, не стоит предаваться размышлениям о том, большое это дело или малое. Надо действовать без промедлений. Главное – устранить недостатки продукта и, возможно, спасти компанию.

По своей природе менеджмент сродни эквилибристике. Хочется предоставить людям полную свободу действий – однако существуют стратегические императивы, которые могут быть достигнуты только согласованными и направленными общими усилиями.

Урок 31

Плохие новости

Плохие новости не похожи на вино. С возрастом они не становятся лучше.

Колин Пауэлл, генерал

Люди имеют право знать, что дела пошли плохо. Будьте откровенны.

Дверь в кабинет управляющего, обычно распахнутая, закрылась. Случайно сталкиваясь с сотрудниками по пути от лифта к своему офису, управляющий, обычно дружелюбный и разговорчивый, старался прошмыгнуть мимо, не поднимая глаз. Он уезжал из компании на совещания, которые длились сутками. При этом хранил молчание, зато сарафанное радио работало на полную катушку. Говорили, что компания продается. Нет, не продается, а сливается с другой. Слухи плодились и множились до тех пор, пока работа не прекратилась, потому что сотрудники были озабочены вопросами сохранения своего рабочего места и заработка – и не могли сосредоточиться ни на чем другом.

Синдром плохих новостей

Знакомая картина? Это сценарий, известный в своих различных вариациях, который снова и снова повторяется в корпоративной среде. Он более типичен для неблагоприятной экономической ситуации, но не является редкостью и в периоды процветания.

Особенно обостряет ситуацию скудость информации. Многие менеджеры исходят из ошибочного предположения о том, что им удастся избавиться от необходимости сообщить плохую новость, просто сохраняя молчание. Первое правило сарафанного радио заключается в том, что сплетни рождаются на пустом месте. Ничто не сравнится с отсутствием информации в эпоху транспарентности и практически безграничных коммуникационных возможностей. Люди придумают то, о чем им не сообщают. Почему? Потому что отсутствие достоверной информации порождает спрос на любые новости. Мы частенько начинаем предполагать худшее – и продолжаем напряженный внутренний диалог, создавая многочисленные сценарии развития событий до полного собственного изнеможения.

Часто высшие руководители подбрасывают хворост в костер сплетен: в СМИ говорят одно, сотрудникам – совершенно другое, после чего замыкаются в молчании, не поясняя происходящее никому. В таких ситуациях среднему менеджменту приходится несладко: работа продолжалась, несмотря ни на что, а сотрудники пребывают в полном ступоре из-за дурных предчувствий.