Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 25

Высказывание «Делегируйте результаты, а не задачи!» относится к области искусства. Это значит, что нужно избегать микроменеджмента: описывать то, что требуется сделать, но не указывать, как надо действовать. Речь в нем идет об ожидаемой отдаче, выходе, если угодно. Фокусируя внимание на результате, вы заставляете людей думать не только о том, что они должны делать, но и о том, почему это нужно. Другими словами, вы ставите задачу мыслить стратегически при совершении тактических действий.

Менеджеры могут учиться делегировать работу на результат. Вот несколько рекомендаций.

Досконально изучите ландшафт. Прежде чем размышлять о долгосрочных перспективах, надо выяснить, что происходит в собственном хозяйстве и в хозяйствах по соседству. Вы должны глубоко погрузиться в бизнес, понимая все макроэкономические и социальные факторы и микротренды (конкурентную среду, клиентскую базу и т. п.). Так, например, администраторы лечебных учреждений должны знать текущие тенденции в государственном медицинском обеспечении, страховой и платной медицине. Кроме этого, необходимо понимать потребности пациентов своей местности и состав услуг, которые предлагают другие медицинские учреждения.

Изучите своих людей. Поймите, что движет каждым из них. Это значит, что нужно хорошо представлять себе образ мыслей сотрудников и мотивирующие факторы. Понаблюдайте за их работой и за взаимодействием с окружающими. Обратите внимание на то, каким образом они получают результаты: прислушиваются к другим людям или настаивают на том, чтобы все делалось так, как считают нужным они сами. Если речь идет о крупном проекте, тщательно обдумайте, кто лучше всех мог бы справиться с руководством. Во главе коллективов вам нужны люди, быстро ориентирующиеся в изменяющихся условиях и в то же время добивающиеся результатов.

Изучите возможные нестыковки. Проблемные ситуации неизбежны. Поэтому лучше продумать заранее действия в этих случаях. Образцом здесь может послужить работа генерального подрядчика в строительстве дома. Его люди воплощают замысел архитектора, а он следит за выполнением работ с точки зрения графика, материально-технического обеспечения и бюджета. Если в работе происходит сбой, он знает, к кому обращаться в каждом конкретном случае. Он не носится по стройплощадке с кувалдой или разводным ключом, а поручает субподрядчику выполнение конкретной работы.

Не все могут быть готовы к тому, чтобы им делегировали ответственность за результаты. Некоторые люди еще слишком неопытны в ответственной работе, чтобы уметь мыслить в долгосрочной перспективе – они действуют, исходя лишь из тактической необходимости. Так и не все сотрудники готовы получать указания об ответственности за результат: могут потребоваться тщательные разъяснения, что нужно делать и почему, а также инструкции, как именно нужно действовать. Так чаще всего происходит в условиях быстрого роста организаций, а также в мелком предпринимательском бизнесе; в обоих случаях люди действуют, по большей части, интуитивно.

Акцент на исполнение

Коммуникации играют важнейшую роль в ведении дел. Часто случается: поставив задачу, руководители считают ее выполненной. Это ошибка номер один. Ошибка номер два состоит в отсутствии контроля за тем, что происходит. Когда ситуация в Персидском заливе стала приобретать угрожающий характер, президент был занят чем-то другим. Ни руководитель, ни президент не могут уследить за всем происходящим – да и не должны. Для этого у высших руководителей существует штат надежных советников. В случае с президентом они подвели его и спохватились только тогда, когда стало уже поздно. Что же делать руководителю? Вот несколько советов.

Создайте ощущение насущной необходимости. Ничего не делается само собой. Если вам нужны достижения, надо как-то привлечь к этому внимание. Ураган «Катрина» стал насущной проблемой благодаря средствам массовой информации. Руководители корпораций находят собственные способы доводить необходимость и смысл предполагаемых изменений. Например, если нужно повысить качество товара, пригласите потребителей, страдающих от его несовершенства. В здравоохранении для пересмотра процедур в приемных покоях, палатах интенсивной терапии и при выписке используют анкеты, которые заполняют пациенты. Будет правильно, если сделаете доступными отзывы потребителей и попросите ваших сотрудников поработать над устранением указанных в них недостатков.

Держите ухо востро. Прислушивайтесь к тому, что говорят вам люди. Опытные руководители внимательно слушают, прежде чем начинать действовать, особенно, если они недавно в компании. С течением времени руководители, которые умеют слушать, понимают происходящее в компании лучше, чем представляли себе раньше. Прислушиваясь, они держат руку на пульсе организации.

Отслеживайте. Ничто не убеждает так, как руководитель, появляющийся на местах, чтобы лично оценить ход работы. Возьмем для примера ситуацию, когда генеральный директор затевает реорганизацию с целью сокращения затрат и повышения эффективности. Подобные действия хорошо смотрятся на страницах годового отчета или на страницах деловых изданий, но приносят ли они реальную пользу? Далеко не всегда. Одна из причин в том, что в высших кругах не слишком задумываются о последствиях. Высшее руководство ведет себя так, как будто самой сложной частью задачи является подписание распоряжения или публичное выступление. Стоит ли в подобных случаях удивляться тому, что многие трансформации заранее обречены на провал? Руководителям, которые прислушиваются к людям и посещают их на рабочих местах, многое удается.

Однако настоящим вызовом для высшего руководителя является создание организации, в которой «делегирование результатов» становится реальностью для всех менеджеров: от среднего звена и выше. Неудача в этом деле может иметь неприятные последствия. Несколько лет назад один отошедший от дел менеджер среднего звена поделился со мной мыслями о причинах текущих проблем компании, в которой он работал. Он связывал закат компании с тем, что высшее руководство занималось делами «не своего уровня». Имелось в виду, что они не практиковали микроменеджмент, а также активно вмешивались в работу людей на два-три уровня управления ниже. Точка зрения этого пенсионера заслуживает внимания. В этой компании полностью отсутствовала самостоятельность, все сотрудники и менеджеры были приучены ждать указаний сверху – поэтому не было ни креативных идей, ни инноваций. Что еще хуже, создавалась ситуация полной зависимости, которая препятствовала самостоятельному мышлению и проактивным действиям.

«Делегируйте результаты, а не задачи» – хороший совет, который можно адресовать всем без исключения менеджерам. Это позволяет им фокусироваться на долгосрочных перспективах, а их сотрудникам на том, что происходит здесь и сейчас.

Урок 24

Руководство в кутерьме

Я считаю, что сейчас бизнесу, прежде всего, недостает людей, которые действительно понимают, как работать с рядовыми сотрудниками.

Фредерик У. Смит, президент, председатель совета директоров и генеральный директор компании FedEx Corporation

Иногда самая лучшая точка зрения – взгляд снизу вверх, а не сверху вниз.