Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - читать онлайн книгу. Автор: Дэн Хиз, Чип Хиз cтр.№ 70

Проблема в том, что иногда поведение на автопилоте заслуживает более внимательного рассмотрения. Большинство из нас сминает бананы с детства. И хотя это не трагедия, в голову приходит непрошеная мысль: а что если существуют лучшие пути выполнять и более важные виды деятельности, скажем, обращаться с нашим электронным почтовым ящиком? Или реагировать на запросы клиентов? Или вести разговор с семьей за ужином?

Циклы автопилота трудно прервать, потому что в этом весь смысл автопилота. Мы не думаем о том, что делаем. Мы плывем по течению жизни, несемся на волне прошлых решений и легко забываем, что имеем возможность изменить направление.

Женщина из Алабамы мечтала побывать в Италии. Однажды у нее был шанс поехать, но она отложила поездку из-за работы. Время шло, она часто думала об Италии, но годы превращались в десятилетия, и в итоге ее здоровье ухудшилось настолько, что поездка оказалась невозможной. Когда, собственно, она «выбрала» не ехать в Италию? Каждый день? Или никогда? Естественно, она не ожидала, что первое решение отложить путешествие окажется окончательным.

Одно из решений этой проблемы – связать наши намерения с сигналами «минных растяжек», которые будут щелкать нас, чтобы мы проснулись в нужный момент и пересмотрели решение или приняли новое. Сравните с ситуацией, когда в вашей машине загорается и привлекает ваше внимание индикатор снижения уровня топлива (если бы только у женщины из Алабамы зажглось предупреждение по поводу Италии прежде, чем она потеряла здоровье!). Цель растяжек – вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что у нас есть выбор.

Для Дэвида Ли Рота коричневые M&M’s в миске за кулисами на концертах группы действовали как минные растяжки – предупреждение: обратить пристальное внимание на техническую подготовку. Zappos использует растяжки при найме новых сотрудников. Ее денежное предложение заставляет подняться на поверхность мучительные сомнения, которые испытывают некоторые сотрудники (я не уверен, что эта работа мне подходит), и собраться с мыслями к моменту решения. Наставник Zappos прямо предупреждает об автопилоте: «Мы не хотим, чтобы вы просто слонялись из угла в угол».

Тем не менее внутри организации может быть трудно изменить курс, потому что инфраструктура строится вокруг прошлых решений. Например, при решении о запуске нового продукта выделяется бюджет, и персонал, и набор процессов, и каждый из факторов сдерживает изменение направления.

В силу инерции, глубоких следов прошлых решений, лидерам трудно внести изменения, даже если они знают, что так надо. В этом отношении замечательный пример – компания Eastman Kodak: несмотря ни на что, ей дважды удалось провести серьезные преобразования, и сломалась она только на третьей попытке.

ОСНОВАТЕЛЬ EASTMANKODAK Джордж Истмен был банковским клерком в Рочестере. В конце 1870-х он запланировал отпуск в солнечном Санто-Доминго. Надеясь в отпуске наделать фотографий, он купил все необходимое – камеру, пленку, химикаты, оборудование для проявки, – но был расстроен тем, какими громоздкими оказались эти приспособления. Он был так разочарован, что отменил отпуск и решил придумать лучшее решение.

В то время для сохранения изображения использовались влажные химикаты, которые наносились на стеклянные пластины. Истмен захотел найти сухой процесс, который, как он слышал, успешно используется в Англии. В 1881 году, после трех лет работы, он получил патент на сухую фотопластину и основал Eastmen Dry Plate (позднее переименованную в Eastmen Kodak, которую мы будем сокращенно называть Kodak). Он наверняка был бы потрясен, узнав, что более 130 лет спустя его компания по-прежнему существует (хотя, к сожалению, в январе 2012 года она объявила о банкротстве, в значительной мере в связи с историей, рассказанной ниже).

Исключительная долговечность компании была связана, по крайней мере частично, с умением ее руководства переделывать основные технологии. Первая переделка была произведена вскоре после основания компании. Истмен понял, что стеклянные пластины, даже сухие, никогда не станут удобными для любителей. Они были слишком большими, хрупкими и дорогими.

Поэтому он изобрел рулоны пленки из бумаги, которая позже превратилась в целлулоидные пленки, используемые и сегодня. Профессиональные фотографы издевались над низким качеством бумажных изображений, но фотокамера немедленно стала хитом у публики. Пленки сделали фотографию удобной. К 1898 году Истмен выпустил первую камеру Brownie, которая стоила всего один доллар, с рулонами пленки, стоившими по 15 центов. В течение четырех лет компания продавала от 80 до 90 % целлулоидных пленок в мире.

Второе обновление Kodak произошло в начале XX века, с появлением цветной пленки. Как и при первом поколении бумажной пленки, качество цветных изображений сначала было плохим, но Истмен понимал: за цветной пленкой будущее. Он вложил значительные средства в научные разработки, и в 1920-х годах, после неоднократных неудач, Kodak выпустила высококачественную цветную пленку. После цветной революции рынок пленок стабилизировался на десятилетия, и Kodak постоянно оставалась его лидером.

К 1960-м сцена была готова к третьей революции: цифровой фотографии. Во время первых полетов в космос NASA использовала цифровые технологии для передачи изображения на Землю, а в 1972 году Texas Instruments оформила патент на электронные камеры без пленки. Менее чем через десятилетие корпорация Sony представила миру первую серийную электронную камеру Mavica.

Лидеры компании Kodak отслеживали все эти разработки и поощряли эксперименты с цифровыми технологиями в лабораториях компании. Но создается впечатление, что они так никогда и не признались себе, что будущее за цифровыми камерами. Они не спешили двигаться даже под давлением партнеров и поставщиков. Часто это сопротивление происходило из своего рода научной гордости: пленка просто превосходит цифровые технологии. Им было трудно представить, что общественность откажется от превосходящей технологии в пользу худшей (забавная ситуация для компании, которая оскорбила фотоснобов камерой Brownie).

В 1981 году команда внутри Kodak оценила угрозу, которую представляли собой цифровые технологии в следующем десятилетии. В отчете был сделан вывод, что в 1980-х:

• качество отпечатков с электронных изображений в целом останется неприемлемым в качестве замены отпечатков на основе научной фотографии [то есть пленки];

• желание потребителей держать в руках, демонстрировать и распространять отпечатки невозможно заменить электронными устройствами с дисплеем;

• электронные системы (камера и устройство ввода для просмотра на ТВ) не будут стоить достаточно дешево, чтобы получить широкий спрос.

В этих выводах явно проскальзывает подтверждение предвзятости. Кажется, сотрудники говорят: «Мы все делаем отлично, не так ли?» Справедливости ради следует отметить, что прогнозы в отчете были совершенно точными, все они казались правильными для 1980-х и достаточно хороши для 1990-х.

Но в течение этого периода закладывалась основа окончательного преобразования отрасли. Как только общественность приняла сотовые телефоны и интернет – базовые прорывные технологии, – прогресс цифровых технологий стал необратимым. К 2002 году продажи цифровых камер значительно превысили традиционные. К 2011 году в колледжи поступило поколение студентов, которые никогда не использовали рулоны пленки.