Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 51

Америка открыла эру предпринимательства E как главного источника успеха. И другие страны последовали ее примеру. Это привело нас к тому состоянию, в котором мы находимся сейчас. Будущее, таким образом, за теми нациями, которые будут обладать наибольшей силой духа I. Сейчас лидером здесь является Япония.

Все это очень интересно. Глядя на нашу схему, я заметил то, что вы еще не объяснили. Почему путь к деструктивному конфликту подобен прямому шоссе, а к конструктивному конфликту – извилистой проселочной дороге?

Потому что путь к деструктивному конфликту является прямым шоссе. Вам не надо предпринимать никаких усилий для того, чтобы сделать конфликт деструктивным. Он является деструктивным сам по себе из-за происходящих изменений. Например, если вы несколько лет не будете подходить к машине, то она не заведется. «Но я же с ней ничего не делал», – можете пожаловаться вы. Это действительно так, и именно поэтому она не тронется с места.

Я знаю человека, жена которого в один прекрасный день вручила ему документы о разводе. Он был удивлен и подавлен крушением своего брака. «Я же ничего не делал», – говорил он. Но брак укрепляется или разрушается каждый день. Время не стоит на месте, и неожиданные изменения являются деструктивными по своей природе. Это главный вывод из теории энтропии, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне. Чтобы сделать изменение конструктивным, вы должны работать над ним.

Но почему путь к конструктивному конфликту так сложен?

Потому что только люди, едущие по нему медленно и осторожно, могут видеть знаки, указывающие правильное направление.

Но почему надо ехать медленно? Что написано на этих знаках?

«Взаимное доверие и уважение». Вы замечали, как ведут себя люди во время конфликта? Они страдают от боли. А что они делают, когда испытывают боль?

Они ее «ускоряют».

Верно. Они несутся с большой скоростью по шоссе деструктивного конфликта. Они повышают голос, говорят быстро, называют других людей плохими словами или даже выскакивают из помещения. Что же происходит? Они не могут выносить боль. Те же, кто спокоен и хладнокровен, имеют возможность разрешить конфликт или хотя бы понять его суть, чтобы попытаться с ним справиться. Они относятся к числу тех, кто видит указательные знаки и движется конструктивным путем.

А как вы обеспечиваете замедление?

Чем труднее ситуация, тем менее напряженным следует быть. Работая со многими топ-менеджерами из разных стран, я обнаружил, что наиболее успешными из них были те, кого я называю «менеджерами-утками». Обычно утка плывет по воде не торопясь, демонстрируя полное спокойствие, но под водой ее лапы работают с высокой скоростью. Подобным образом и хороший менеджер может выглядеть спокойным, несмотря на возникший конфликт. Он не теряет головы или объективного видения ситуации. Он никогда не участвует в конфликте в деструктивной, неуважительной манере.

Вы хотите сказать, что хороший менеджер – это человек, знающий, как высказывать несогласие, не проявляя раздражения.

Правильно. «Думай как еврей, действуй как британец». Или, как гласит старая английская пословица: «Используй мягкие слова и жесткие аргументы». Но она применима не только к менеджерам, но и к супругам, детям, родителям и ко всем людям. Кое-кто делает все наоборот и соглашается, не скрывая раздражения. Но если вы даже и достигнете соглашения с таким человеком, то вы не захотите повторять подобный опыт в будущем. Он является слишком болезненным.

Я это знаю. Споры с эмоциональными людьми отнимают много душевных сил.

Все это применимо также и к международным отношениям. То, как мы обращаемся с нашим противником, имеет крайне важное значение. Никогда не проявляйте к нему неуважения. Таким способом вы никогда не достигнете мира. Даже в войне необходимо уважительно относиться к врагу. Ваши коммуникации с ним должны быть честными, так как иначе окончание одной войны лишь посеет семена будущих войн.

Бывший государственный секретарь США Генри Киссинджер накануне арабо-израильской войны 1973 года предупреждал израильтян о недопустимости слишком глубокого проникновения на территорию Египта.

Киссинджер доказывал, что не следует стремиться к полному разгрому египтян, так как в этом случае Израиль никогда не получит прочного мира. На Востоке всегда следует давать возможность вашему противнику не потерять лицо, так как иначе в следующий раз вам придется иметь дело с более непреклонным врагом. Это значит, что вы должны проявлять к противнику уважение и доверие. В противном случае новая война неизбежна.

После Второй мировой войны США проявили мудрость, предложив план Маршалла европейским странам, в том числе и Германии. Соединенные Штаты восстановили немецкую экономику. Если бы они этого не сделали, то Германия не стала бы членом НАТО и сохранила бы мечты о реванше, подобные тем, которые имела после Первой мировой войны.

Система должна основываться на доверии и уважении и контролировать любые попытки разрушить этот фундамент. Верховный суд Израиля разумно ввел запрет на деятельность партии ныне покойного раввина Меира Кахане, признав ее откровенно антиарабскую политическую платформу расистской. Демократические общества поступают правильно, когда запрещают партии, которые являются недемократическими и не уважающими принципы демократии. В противном случае тоталитарные политические партии могли бы приходить к власти законным путем и затем уничтожать саму демократическую систему, которая вручила им власть, – как это сделала нацистская партия в Германии. Философ Герберт Маркузе прекрасно выразил эту мысль, сказав: «Невозможна толерантность по отношению к системе, отвергающей толерантность».

Такое применение понятий взаимного доверия и уважения в политике заставляет меня смотреть на многие вещи по-новому, но сейчас нам необходимо сконцентрироваться на вопросах менеджмента. Расскажите мне подробнее о типах людей, которые необходимы для того, чтобы делать конфликт конструктивным.

Чтобы сделать конфликт конструктивным, мы должны сконцентрироваться на человеческом факторе; нам нужно иметь людей, способных вызывать и одновременно проявлять доверие и уважение. Теперь вопрос заключается в следующем: люди какого типа вызывают и проявляют доверие и уважение?

Для служебного персонала (в отличие от линейных менеджеров) то, что они знают, важнее того, кто они есть. Они могут иметь функциональные обязанности по маркетингу, обработке данных или бухучету. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, то, кто они есть, становится важнее того, что они знают. Если они чего-то не знают, они могут нанять нужного специалиста или получить консультацию у служебного персонала. Президент одной успешной корпорации как-то сказал мне: «Мне помогают три доктора наук, хотя сам я даже не закончил школу». Я спросил, как ему это удалось. «Легко, – ответил он, – я их просто нанял». Получить знание легко – вы можете взять на работу нужных людей. «Быть» – гораздо труднее.