Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 48

Мы ищем кого-то, кто будет дополнять наши аргументы, указывая на их слабые места. Благодаря учтенным критическим замечаниям аргумент становится сильнее.

Это возможно при наличии взаимного доверия.

Совершенно верно. Конфликт не разрушает брак. Конфликт ожидаем и неизбежен, так как мы влюбляемся и вступаем в брак с человеком, отличным от нас. Брак разрушает не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся.

Исследователи из Йельского университета наблюдали за группой специально отобранных супружеских пар в течение многих лет. Цель исследования заключалась в определении личностных характеристик, позволяющих предсказывать прочность семейных уз. Полученные результаты были крайне любопытными. Оказалось, что не существует личностных характеристик, позволяющих предсказать, какой супружеский союз сохранится. Вместо этого исследователи установили, что предсказать прочность брака позволяют не различия личностных качеств, а то, как супруги справляются с этими различиями. Я уверен, что в этом им помогает именно взаимное уважение.

Консультанты по вопросам брака также сообщают кое-что интересное: обычно люди разводятся по тем же причинам, по которым они ранее вступили в брак.

Нас привлекают различия, а не сходства. Так как мы знаем о своем несовершенстве, то часто выбираем себе в спутники жизни человека, сильного в том, в чем мы сами слабы. Это выглядит замечательно до того, как мы вступаем в брак, но что происходит потом? Различия, которые сначала выглядели так привлекательно, позднее начинают создавать проблемы. Люди, которые не могут приспособиться к этим различиям, испытывают страдания и в конце концов разводятся. По тем же самым причинам, по которым два человека решили вступить в брак, они могут решиться и на развод: различия сначала их привлекают, а потом начинают отталкивать. Они имеют разные стили. Один человек медлителен, а другой быстр, один экспрессивен, а другой пассивен. Еще одним источников конфликтов, особенно в современных семьях, оказывается противоречие интересов работающих супругов. То, что будет удобно для одного, может ущемлять интересы другого. Пары не должны мечтать об утопическом браке, протекающем без конфликтов. Следует ожидать конфликтов и извлекать из них пользу, а не прятать голову в песок или впадать в депрессию.

Но конфликт может быть конструктивным.

Разумеется. Например, для некоторых семейных пар конфликт оказывается источником укрепления отношений. Секс доставляет больше удовольствия после борьбы. Такие супруги после конфликта становятся более близкими друг к другу. В других же парах после каждого конфликта супруги все более отдаляются друг от друга. В чем же причина такого различия? Она заключается не в содержании конфликта, а в том, как супруги справляются с конфликтом.

Вам, вероятно, приходилось вести острые споры с женой или другим близким вам человеком. Через несколько лет вы не будете помнить деталей спора, но не забудете, как он протекал. Вспоминая об этом конфликте, вы будете испытывать неприятные ощущения. Что вы не забудете никогда, так это то, можете ли вы доверять этому человеку или испытывать к нему уважение. Именно взаимное доверие и уважение делают конфликт конструктивным или деструктивным. Я хочу дать вам совет: всякий раз, когда вы не соглашаетесь с кем-то, уделяйте больше внимания тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть.

Я должен уважать людей, несмотря на то что они имеют другие стили и суждения.

И разрабатывать систему, воспитывающую взаимное доверие, несмотря на наличие конфликта интересов.

Превосходный менеджмент может быть обеспечен в организации, состоящей из коллег, которые поддерживают между собой нормальные контакты и являются друзьями, а значит, сотрудничают друг с другом. Они имеют взаимное уважение и доверие к каждому члену своего коллектива, поэтому их отношения являются и синергетическими, и симбиотическими.

Я представляю себе транспарант на фасаде здания:

Превосходный менеджмент за счет командной работы: сотрудничество, коммуникации, взаимное доверие и уважение.

Неплохо!

Но как мы узнаем, действительно ли мы имеем желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

Вы можете определить это с помощью языка поз и телодвижений. Когда решение принимается в обстановке взаимного доверия, люди поворачиваются лицом друг к другу. Они собираются вместе и принимают решения сообща. Они смотрят друг другу в глаза. Если они испытывают еще и взаимное доверие, то при реализации принятого решения они могут позволить себе сидеть друг к другу спиной.

Скажите мне, как вы ведете себя при принятии и реализации решения, и я скажу вам, насколько хорошо управляется ваша организация.

А есть ли для этого какой-нибудь другой способ?

Есть. Чтобы принимать решения в одиночку, а не сообща, требуется меньше времени. В организациях, управляемых на основе взаимного доверия, принятие решений требует большего времени, так как оно осуществляется коллективно. Но зато реализация решений происходит быстрее. Люди доверяют друг другу выполнение порученных заданий. Они не пытаются друг друга контролировать. В плохо управляемой организации, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку. Но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Хорошо управляемая организация действует по принципу «медленно-быстро», а плохо управляемая – по принципу «быстро-медленно».

Это помогает мне лучше понять японский стиль менеджмента в сравнении с американским. В США решения принимаются быстро, а выполняются медленно. В Японии решения принимаются медленно, а выполняются быстро.

Японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений. Однажды немецкий менеджер спросил меня: «Как японцам удается так быстро внедрять инновации? Ведь они имеют такой же бюджет исследований и разработок, как и мы!» Я ответил ему так: «Они опережают нас, потому что не спешат». Но он подумал, что я шучу.

Для японцев взаимное уважение имеет важное значение. Одна из особенностей японской культуры состоит в том, что потеря репутации считается в ней позором. Некоторых людей угроза такого позора вынуждала делать себе харакири. Но незаслуженно лишить другого человека его хорошей репутации – это еще более тяжелый проступок.

А как насчет взаимного доверия?

Японские компании демонстрируют долгосрочную преданность своим работникам и ожидают от них в ответ того же самого. Эта взаимная преданность порождает взаимное доверие. А ведь именно такое доверие создает беспроигрышные условия для обеих сторон и поощряет сотрудничество.

К сожалению, в Америке так бывает не всегда. Иногда менеджмент в первую очередь заботится о себе и только потом – о работниках. Когда компания оказывается в трудном положении, менеджеры используют свои «золотые парашюты», а работников выставляют на улицу. После этого американцы удивляются тому, что профсоюзы не хотят сотрудничать с менеджерами компаний. С какой стати они будут это делать?