Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 34

Пока организации молоды, их основатели могут говорить и «да», и «нет». У них есть для этого все необходимые полномочия; им не надо никуда обращаться для получения одобрения своих решений. По мере того как организации растут и их основателям становится слишком сложно управлять ими в одиночку, основатели оказываются вынужденными делегировать часть своих полномочий. Обычно они неохотно предоставляют право говорить «да» из опасения потери контроля. В результате они передают лишь право говорить «нет». По мере дальнейшего роста организации право говорить «да» остается только у ее президента. Таким образом, все больше «фильтров» в виде «говорящих “нет”» отделяют «говорящего “да”» от того места, где осуществляется реальная работа. Это очень опасно, потому что право говорить только «нет» препятствует изменениям и бюрократизирует организацию. Если полномочия – это право принимать решения об изменениях, то тогда они должны предусматривать возможность говорить «да» и «нет». При таком подходе полномочия определяются как право говорить «да» и «нет». Если руководители не могут говорить «да», то они не должны иметь права и говорить «нет».

Если в ответ на ваше предложение о проведении изменений ваш босс говорит «нет», спросите, имеет ли он право говорить «да». Если ему не позволено говорить «да», то выясните, кто обладает этим правом. Только этот человек и должен иметь право говорить «нет». Такой подход позволяет организации оставаться молодой и способной быстро проводить изменения.

Что дальше?

Дальше я собираюсь представить полномочия в виде круга.

У меня есть идея. Круг также включает в себя часть пространства. Периметр круга ограничивает имеющиеся у меня полномочия или, другими словами, те решения, которые я имею законное право принимать. Пространство за пределами круга – эта та область, на которую мои полномочия не распространяются.

Теперь давайте наложим круг полномочий на квадрат PAEI, задающий пределы ответственности. Что мы получим?

Квадрат и круг не будут совпадать по определению. Это означает, что полномочия никогда не будут уравновешиваться ответственностью. Но как это может быть?

Я умышленно представил полномочия в виде круга, а ответственность – в виде квадрата, чтобы они никогда не равнялись друг другу. Поэтому в одни периоды времени вы можете иметь больше полномочий, чем ответственности, а в другие – больше ответственности, чем полномочий.

У большинства людей это ассоциируется с плохим управлением. Как может человек отвечать за что-то, если он не имеет необходимых для этого полномочий?

Я думаю иначе. Я считаю, что это хорошо. В реальном мире это происходит и будет происходить постоянно.

Вы шутите? Если я несу ответственность за выполнение задания, не имея для этого необходимых полномочий, то как я могу выполнить это задание и как можно будет справедливо оценить результаты моих усилий?

То, что я показывал вам до сих пор, является оптической иллюзией. Можете ли вы в действительности принять на себя обязательства и отобразить их в виде квадрата с прямыми сторонами, чтобы ни у кого не возникало вопросов о том, за что вы несете ответственность, а за что нет. Возможно ли такое в реальном мире?

Разумеется, нет.

Но почему?

Из-за происходящих изменений. Решение, принятое вчера, не обязательно подойдет нам сегодня. Ответственность существует «в большей или меньшей степени».

А что можно сказать о полномочиях?

То же самое. Они изменяются. Вы не можете задать их абсолютно точно. Их границы со временем изменяются по мере того, как изменяются сами люди (менеджеры, наемные работники, сотрудники).

Квадрат и круг никогда не могут совпасть друг с другом. Это означает, что полномочия никогда не будут равны ответственности. Но как это возможно?

Ответственность и полномочия лучше изобразить следующим образом.

Когда вы точно знаете, за что отвечаете и какими полномочиями обладаете? Когда у вас есть стабильные обязанности и полномочия и вы можете уравнять их между собой?

Только при отсутствии изменений.

А когда не происходит изменений?

Когда мы мертвы.

Верно. Вы полностью контролируете ситуацию, только когда вы мертвы. Быть живым – значит не иметь полного контроля. Иногда вы имеете больше возможностей контроля, чем вам требуется; иногда вам их не хватает. Но это жизнь. Отсутствие точного знания своих полномочий и ответственности является нормальным и даже желательным.

Желательным? Как вы это себе представляете?

Это означает, что вы живы, а чем полнокровней ваша жизнь, тем чаще вы оказываетесь в ситуациях, в которых вы не имеете полномочий или возможностей контроля.

И как с этим можно справиться?

Так как полномочия не могут все время равняться ответственности, то иногда ваши обязанности превышают ваши полномочия. Что вы должны в таком случае сделать, чтобы выполнить свои обязанности?

Попросить дополнительных полномочий.

А если вы обладаете непропорционально большими полномочиями?

Взять на себя дополнительную ответственность.

Верно. В молодой компании 40 % обязанностей и полномочий дается, а 60 % – берется. В старой компании 60 % дается и 40 % берется. И не воспринимайте, пожалуйста, эти цифры буквально, подобно A. В тот день, когда все 100 % полномочий и ответственности дается, а не берется, организация умирает. Вот почему отсутствие точного знания полномочий и ответственности оказывается желательным. Оно означает, что организация является молодой, живой и изменяющейся.

Но как могут менеджеры работать в условиях такой неопределенности?

Если вы уверены, эти обязанности ваши, то относитесь к ним как к своим обязанностям.

Но я могу вторгнуться на чужую территорию. Что если мои обязанности будут частично совпадать с обязанностями другого человека?